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成飞公司全面管理诊断总体报告北大纵横管理咨询公司一期咨询总体报告机密北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第2页重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。本报告旨在对成都飞机工业（集团）有限责任公司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人。北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第3页项目进程第1-7天6.16-6.22第8－14天6.23-6.29第15-21天6.30-7.6第22-26天7.7-7.11•项目启动•参观工厂•资料搜集•内部访谈•内部研讨•补充访谈•问卷发放、回收•内部研讨•报告撰写•汇报访谈及问卷•工厂参观：1次•高管访谈：13人次；其他人员访谈：88人次。共计：101人次•内部问卷发放772份，有效问卷694份撰写报告•其他人员访谈：195人次；电话访谈200人次。共计：395人次•专家研讨5次汇报第33天7.18•补充访谈•报告撰写•问卷统计分析•专家研讨第27-32天7.12-7.18•撰写报告•内部研讨汇报•报告修改、完善•报告定稿•内部访谈•资料搜集整理•内部研讨•问卷设计北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第4页成飞集团作为国有大型航空工业企业集团，在过去45年中取得了辉煌的成绩先后研制生产了多个型号的军机数千架J7M飞机获国家金质奖自行研制的战斗机已经实现多批量出口唯一获得国家“CIMS应用领先奖”的航空企业转包生产了麦道机头、波音757尾段、A320/340登机门、达索F2000EX公务机3#油箱等成飞技术中心承担了中国工程物理研究院的国家重点科研工程中美“神光Ⅲ”四川成飞集成科技股份有限公司正在筹备上市高科技技术转化电喷项目以公司形式正式启动北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第5页企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到26.6％8.1512.8610.2810.511.5810.513.817.121.3051015202594年95年96年97年98年99年00年01年02年公司战略目标：发展主体，壮大两翼销售收入时间•公司已连续二十多年保持盈利，累计向国家上交利税数亿元；•40多年来，成飞（集团）公司研制、生产、交付军机10多个型号数千架，外贸出口军机数百架；•公司率先拓展国际民机部件转包生产市场，先后与麦道、波音、法宇航等世界著名航空企业开展了合作；•公司在发展中相继开发了汽车模具、洗涤设备、包装机械、高新材料、建筑安装、通信光缆等技术含量较高的项目。单位：亿元北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第6页管理诊断地图高层管理者战略管理•市场销售系统诊断•计划系统诊断•财务系统诊断•生产系统诊断•人力资源系统诊断•采购系统诊断•投资管理系统诊断•技术研发系统诊断•质量系统诊断•行政办公系统•审计法律系统•企业文化诊断•决策•组织控制•组织效率•执行力外部环境内部环境全面管理诊断有效性结果建议方案•最终结论•各业务单元组织结构调整方案•公司层面组织结构变革方案抽样分析：•组织部•民机公司•计划处•财务处•机电公司•技术中心考察维度：•公司对部门的管控方式•部门对内部员工的管控方式•主要业务的开展情况系统渗透：•人力资源系统•转包业务•计划系统•财务系统•民品系统•技术研发系统全面覆盖：•市场销售系统•采购系统•质量系统•行政办公系统•审计法律系统•企业文化•问卷调查-694份覆盖全部业务单元结论建议：•全面管理诊断报告•干部管理诊断报告•转包业务诊断报告•计划系统诊断报告•民品系统诊断报告•技术研发系统诊断报告•调查问卷分析报告全面访谈：•57个处室处级/副处级干部•8位公司副总经理•5位副总工程师•大量科室人员•共访谈近200人，500人次北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第7页成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项严重降低运营效率集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任组织决策战略企划执行发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率管理层推动工作过于依靠行政指令和部门及岗位职责规定，工作责任和压力没有自上而下层层落实和分解，也没有健全业绩导向的考核激励，高层放任中层吃大锅饭，中层也效仿高层放任基层吃大锅饭，导致工作缺乏主动性和责任心，互相推诿扯皮，效率低下北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第8页集团母子公司组织管理方式不适应现有业务布局，严重降低运营效率•成飞机关约40个职能处室，负责成员单位的大部分职能事务，包括约15个航空及相关生产单位、约28个非航空单位。一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要审计处公司办公室经营计划处总经理公司管理委员会科学技术委员会劳动工资处对外投资管理处综合财务处法律事务处体制改革办公室集体经济管理处进出口公司人事处再就业服务中心教育培训中心标准质量管理处检验处技术服务处器材质量处…试飞站装配厂数控加工厂钣金厂集成科技股份锻铸分公司复材加工中心工艺装配厂标准件公司航空液压件厂民用飞机制造动力公司设备公司数控加工中心热表处理中心机电产品公司包装机械公司生活服务公司成都华驰物流成飞宾馆…高层：董事长兼总经理1书记1副书记/副总经理11+2总工/副总工15+5机关40个职能处室（不包括技术中心、无损检测中心和计算中心）约2800人生产经营约15个航空及相关业务单位，约7000人约28个非航空领域下属公司，约3000人其他约2000人行政事务、财务、法律、人事、劳资等大都由机关负责组织决策战略企划执行北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第9页高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任组织决策战略企划执行估量机会国内外政治经济和军事形势以及行业竞争格局确立目标公司发展方向公司主要目标目标完成期限计划前提计划执行的内外部环境方案设计公司可以采取的备选方案方案对比分析目标一致性成本或利润资源/财务预算方案选择高层管理决策，批准计划和预算执行评估和滚动调整计划和预算高层评估关键节点，审批计划和预算的调整执行通常中层承担计划和预算执行的直接责任高层提供支持和例外管理决策北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第10页高技术/大投入的其他军品发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势组织决策战略企划执行成飞目前主要收入来源核心能力：应该是航空飞行器的集成制造和研发战略选择：1、航空产品集成制造和研发，包括军用和民用，增加产量和品种2、相关多元化军用或民用航空产品3、高技术、大投入的民品或其他军品军用航空产品民用航空产品第二选择第一选择基于核心能力第二选择军用航空飞行器航空飞行器（核心能力）民用航空飞行器第三选择高技术/大投入的其他民品第三选择北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第11页没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率组织决策战略企划执行附表名称内容附表一2001年主要技术经济指标新产品研制项数、产品生产及交付架数、工业经济综合指标、出口交付额等附表二航空产品试制计划表试制的大致进度附表三军机批生产大纲架数及零件、标准件配套百分比附表四民机部件生产大纲架数及零件、标准件配套百分比附表五非航空产品计划表销售收入、利润、主要产品产量指标附表六专业厂（中心、站）民品创收计划表创收指标2001年年度计划主要内容摘录说明：由于军工企业的长期政府计划色彩，成飞公司的年度计划1号文件实际上停留在生产计划的层面上北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第12页1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划，只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案1号文下发各单位总师办下发年度军品研制计划生产指挥长室下发年度生产计划外贸处下发年度外贸产品生产计划科技处下发年度科技攻关计划计算机中心下发年度信息系统建设计划同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处现状：公司计划主要是自上而下的进行，按照年初规定的节点对各专业部门进行考核；分析：1、各专业管理部门根据1号文自行制定工作计划，计划之间缺乏科学细致的平衡；2、如果二级计划之间不能完全配合，比如生产与采购计划，必然造成计划执行当中大量的矛盾出现，最终导致整体目标难以实现，或者以付出额外成本为代价！！！组织决策战略企划执行北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第13页经营计划应改为滚动战略规划及运营计划，综合平衡资金预算计划和局部计划，才能保证整体目标得以实现，生产计划一枝独秀是导致“年初晒太阳，年底赶星星赶月亮”的重要原因之一滚动战略规划及运营计划集团年度经营目标子公司经营指标及策略子公司销售计划生产计划研发计划工程服务计划人力资源计划投资计划公司财务预算年度经营计划及预算。。。组织决策战略企划执行北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第14页从干部管理管窥成飞集团执行管理：貌似严格，实际上没有逐级落实责任，考核奖惩效果不彰，高层放任中层吃大锅饭，中层放任基层吃大锅饭•目标责任管理避实就虚，制度本身就无法保证目标责任落实。选拔培养管理人才作为干部处主要职责在责任指标中根本得不到体现。•公司对部门的考评奖惩基本无效，也就是高层管理放任各部门吃大锅饭。2002年部门考核最高分100分，最低分94.34分，而制度规定90分以上得全额年终奖。•部门内部考评奖惩基本无效，考评结果和奖金分配没有拉开差距，优秀员工得不到实质性的认同，混日子的员工不受处罚。正如高层放任部门吃大锅饭，部长也放任部门成员吃大锅饭•组织部严格执行了干部考核相关制度和年度工作计划，但是由于制度和评价指标设计存在致命缺陷，干部年度考核实际上是认同度调查，而不是业绩和目标导向•干部职工考核淘汰的力度不够，雷声大雨点小，没有把处级以上和更大比例的干部纳入考核淘汰范畴，考核制度也存在比较大的缺陷，但这是高层决策的问题•即使定量考核强制排序制度存在较大不足，仍然对干部职工的观念形成了强有力的冲击，是非常有价值的管理创新，值得总结提炼和推广高层管理中层管理工作计划和制度执行组织决策战略企划执行北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第15页分类问题及建议（一）主要问题初步建议组织•集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要通过加强审计等母子公司控制手段，在保证有效控制的前提下，以子公司或事业部的方式分离设置各业务单元，将职能管理分配到各业务单元中，提高组织效率。根据不同业务特点，加强各业务不同的管理重点。决策•高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任转变管理观念，公司高层领导将主要精力和决策重心放在战略决策，战略规划和计划、财务预算等最高层决策审批上。在综合计划平衡落实，计划管理体系健全的前提下，高层领导的
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