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第六章跨文化人力资源管理战略•描述国际人力资源管理的主要职能及文化差异性对国际人力资源管理的影响•国际人力资源配备的方法及招聘国际管理者的主要渠道•国际管理者招聘、甄选的标准和方法，为国际管理职位的应聘者提供成功的获取职位的指南•研究建立国际人力资源管理战略的影响因素，分析国际产品寿命周期与国际人力资源管理战略选择之间的关系•阐述国际管理者的职业生涯周期及文化冲击现象，概括国际人力资源开发与培训的目的和方法11.1国际人力资源管理的角色和文化的影响一、国际人力资源管理的重要性技术与变革曾是跨国公司竞争优势的重要基础，但目前人力资源将成为一个公司赢得优势的重要资源战略—组织结构—人力资源管理不可复制、可持续性开发、始终保持竞争优势MOTO在亚洲的绩效被归为两点：强大的人力资源管理能力、善于借用亚洲人的智力。二、跨国公司人力资源管理部门的主要职能：•参与公司国外经营战略规划的设计，并向最高管理层提供有关决策信息•分析不同文化背景下的人力资源组合趋势及当地劳动力教育水平，如识字率、学徒工制度等•分析当地劳工管理各项法律法规，如劳工医疗保险规定、最低工资规定、劳工合同条款、雇用招聘广告条例等•研究当地文化价值观与规范，如价值观、工作行为特征、雇员对奖励的态度等，负责协调当地分公司与当地政府、社区和其他利益群体的关系•招聘与选择国际管理人员及外国雇员，制定报酬标准和福利政策；为外派人员提供各种行政事务的服务，如为外派人员提供在海外工作的各种后勤保障服务•为国际管理者和海外雇员提供开发和培训，包括跨文化的语言技能和沟通技能培训，在职任期内和任期之后的职业开发规划管理战略等三、文化对国际人力资源管理的影响人力资源管理政策，如雇用、甄选、职业规划、报酬政策等，必须适应具体国家及其文化。•绩效评价：美国个体成就为基础；日本群体绩效评价，组织认同比个人工作能力更重要；报酬等级取决于年龄、工作年限、教育背景，绩效在45岁前不被计算。•招聘与选择：美国、英国：能力、工作经验、以前的成功记录德国：学历日本、韩国：学历、在工作群体中的适应性墨西哥、委内瑞拉、西班牙、意大利：朋友亲戚关系更重要11.2外派人员及国际人力资源的配备•母国中心主义倾向•多中心主义倾向•地区中心主义倾向•全球中心主义倾向1母国中心主义取向•定义：倾向于从公司总部选派人员去填补海外分公司的管理职位空缺•公司海外发展初期使用•优势：外派人员熟悉公司政策、目标，便于海外初期业务顺利展开；具有技术和管理方面的优势；对总公司忠诚度高；保持公司的外国形象。•劣势：外派人员需要长的文化适应期；可能面临沟通困难；当地管理者难以被留住；高的人力资源管理成本•中国国际航空、中国银行、中国五矿、中纺公司等采取这种人员配备方法与国际化水平相适应，但成本低2多中心主义取向•定义：东道国的职位让东道国公民担任•原因:外派人员海外工作失败率高；外国政府希望跨国公司聘用当地管理和技术人才；业务发展导致国内缺乏相应人员•优势：东道国管理人员可迅速进入角色；拥有现成的业务关系网络；人力成本低；帮助与当地建立和谐关系•劣势：总公司控制较难；忠诚度低；当地管理者缺乏全球视野，对总公司意图理解可能比较肤浅3地区中心主义取向•定义：按照地区对全球市场进行管理，管理者招聘必须按照地区进行，出现第三国人•优势：人力成本低；全球化视野；第三国人文化适应性强4全球中心主义取向•定义：最佳人选可以来自任何背景和任何文化，内派人员出现•内派人员：被指派到跨国公司总部担任管理职务的别国人员•发展中国家要有效防止优秀管理人才流失11.3国际人力资源选择标准及其过程•国际甄选实践学派：基本假设是有效的管理行为在全球普遍适用，有效的领导者在任何环境下都能取得成功。•跨文化学派：基本假设是管理行为的有效性取决于这种行为发生的文化背景，不存在全球普遍适用的最佳管理行为，在一个国家使用的管理行为在另一个国家可能不适用。•目前第二种观点比较流行一、国际管理者的甄选标准松下—SMILE:专长（specialty）;管理能力（managerialability）；国际灵活性（internationalflexibility）;语言能力（languagefacility）；努力（endeavour）•首席执行官必须有良好的沟通能力，管理精英，成熟，情感稳定，具有适应新的环境的能力；•职能部门主管：成熟、情感稳定，工作相关的技术知识•技术故障排除者:技术专家，创造性•业务操作者：成熟、情感稳定，尊重当地法律与文化一般的国际管理者甄选标准：•文化敏感性与适应性留学生•独立性与稳定性•年龄、经历与教育•语言能力•到外国工作的动机使命感、对外国文化感兴趣•家庭因素•技术、管理与领导能力成熟性、情绪稳定性、沟通能力、独立性、创造性、首创性和身体健康二、国际管理者选择方法与程序三、应聘指南前期准备：搜集信息；自我评估技巧：•切忌撒谎•事先排练：与申请人以前工作相关的问题；与现在申请职位相关的问题；与个人技能和家庭相关的问题•精选服饰了解公司对穿着的偏好•准时到达•礼貌招呼切忌过分寒暄•仔细倾听有效的反应比快速的反应更重要•圆满结束致谢或道别•等待反馈11.4国际人力资源的开发与培训一、国际人力资源开发战略与文化（见下页表格）•公司最高管理层必须认识到人力资源的竞争的重要性，并将人力资源的开发置于公司整体经营战略规划中•制定符合公司国际战略要求的人力资源招聘和甄选标准吉列公司国际毕业生培训计划MBA学生当地6个月美国波士顿总部18个月配备导师每月1000美元生活费免费住宿、医疗保障、假期及相当于两周半工资的奖金人均费用2-2.5万美元外派人员的话10-25万美元4-5年前就着手培训•最高管理层必须亲自介入并参与对国外分公司重要管理职位的招聘活动，制定招聘计划、审查职位说明、参与申请人面试•最高管理者必须参与国际人力资源管理部门关于人力资源开发与培训的规划与决策过程，强调跨文化培训、外派人员生涯规划的重要性，作为培训者和教练参与培训活动首席学习总裁（CLO）导入期成长期成熟期标准化二、国际管理者的开发与培训•培训目的：使其掌握跨文化的管理技能及与不同文化背景的雇员和管理者有效沟通的技能•外派管理人员的职业生涯周期1临行前准备阶段培训2海外工作阶段持续培训文化冲击3准备回国阶段重新适应新环境、工作安排文化冲击•定义：一个人由于在不熟悉的文化环境中，不知如何行动而在心理上造成的迷惘、焦虑与压力。•阶段●蜜月期。在踏上异国土地的初期，新文化、新过渡等新事物叫人欢欣激动、如醉如痴。此时人们的举止表现总是兴高采烈、得意扬扬，恰似新婚蜜月。●文化冲突期。侨居他乡的游子身受异族文化的包围，不同文化的风俗习惯和举止的差异、不同价值观的差异和语言障碍等使他们一时身心紧张不安、情感失常而遭受文化冲突的打击。●适应期。基本学会所在国的语言，能独立处理“衣、食、住、行”等日常生活事务．在陌生的环境中基本安定下来。●心理孤独期。长期身居异国他乡的游子因远离祖国、亲人，会在心理上产生孤独感而经受离愁别恨、故土乡情的煎熬。他们会在异国回味往日发生的事件，情不自禁地把异国的短处和祖国的长处作比较……这是新文化适应过程的关键时期。如果他们始终不能理解、接受所在国的信仰、风俗习惯、价值观而永远处于心理孤独期，那么，他们最终会因为不适应新文化而返回故里。●接受、完全适应期。能够得心应手地处理日常生活事务、熟悉居留国的风俗习惯和行为举止，接受、理解其新的价值观(个人并未放弃自己的风俗习惯、信仰和价值观)，和当地人打成一片．成为一个四海为家的人。跨文化培训的意义与目的•有助于避免遭遇文化禁忌•减轻雇员及其家庭的焦虑•建立合理的预期•训练在异国有效的行为•提高海外任职成功率，确保公司商业目标的实现•从经济上看，每一个不成功的驻外美国人，公司要损失大约4万美元到25万不等。•这还不包括公司形象的损失以及今后公司的贸易合作的损失等等。•美国的学者研究显示，99.9%的驻外人员不能适应海外跨国公司的工作的原因主要是不能适应海外不同文化和工作方式。美国人在英国伦敦工作的有18%不能适应，而在比利时布鲁塞尔就有27%，在东京有36%，在阿拉伯国家的美国人就有68名提前回国。除了提前回国外，驻外的美国人还有30%~50%的人不能高效率或有效地在外工作。跨文化培训的内容•背景知识：政治制度与法律，经济发展，劳动力与教育；历史与文化，宗教信仰•理解差异：文化对价值观与行为的影响•调整行为：学会如何改变自己的行为去适应新的文化环境•语言培训•生活细节培训：如何购物；如何结交朋友；宴请时的表现等•特殊培训项目：如当地投资等•国际派遣的任务与使命•国际派遣的政策与待遇•其他，如准备证件，了解港口海关的政策语言培训•1997-1998年普华公司问卷调查表明，语言培训不仅提供给那些需要培训的驻外人员，而且已扩大到他们的配偶和子女。•越来越多的美国跨国公司要求美国商学院将外语作为必修课，并优先聘用那些具有外语技能的毕业生。在英国、澳大利亚、中国这一趋势也很明显。在中国，跨国企业在选聘驻外人员时就十分重视语言能力，驻外人员通常至少掌握一门外语。上岗前的培训阶段•预备教育•启程前教育•抵达后教育驻外预备教育驻外人员应该接受预备教育，时间一个星期左右，主要内容有：•1.所在国的情况介绍向驻外人员系统地介绍所在国的政治制度、政府机构、经济体制、历史背景、文化传统、生活条件、住房情况、健康要求以及签证的申请办法等等。要特别强调文化差异的介绍，如美国提倡个人注意精神，而日本强调集体主义、以公司为家的精神。•2.工作任务、职责与待遇应向驻外人员讲明公司的政策，驻外人员在外的期限、休假、岗位职责权限，工资、奖励和补贴，所得税的缴纳，回国后的待遇等等。•3.家庭安排中国驻外人员一般不带家属，随着改革开放的深入，跨国企业的增多，今后越来越多的驻外人员将带家属到海外分公司工作。不管是否带家属，都要事先做好安排。启程前教育启程前教育一般为4~5天，其内容有：•（1）所在国的语言训练，主要是加强口语和听力的训练。可以请大学的教师或所在国语言专家对跨国公司人员进行培训，强化语言教育，使他们能够在短期内提高口语和听力的水平。•（2）从不同角度进行跨国文化的教育。可以通过录像、电影介绍所在国的文化差异和价值观的不同，促使驻外人员认识文化差异，正确处理好于外国同事的关系。•（3）初步访问•（4）介绍旅途和解答的注意事项、碰到禁忌情况时的处理方法等。初步访问•指导驻外人员的一个有效的方法是将他们派往所在国作初步的访问，计划周全的海外旅行可以给候选人及其配偶一个亲身体验的机会，使他们可以判断自己对驻外任职的适合性和兴趣。这样的旅行还有助于向驻外候选人介绍所在国的企业环境，并帮助他们在出发前做好充分的准备。•当用来作为出发前培训的一部分时，对所在国的访问可以帮助驻外人员实现初期的适应。1997一1998年普华公司调查提到一些早期的报告，有53％的公司总是提供初步访问，还有38％的公司指出只是在某些情况下提供初步访问的机会。平均访问的时间大约为一周。•任职国是个决定性的因素。如果驻外人员对所去的国家比较熟悉，或者这些国家的文化与驻外人员的本国文化比较相近，那么就用不着提供初步访问(比如苏黎世与法兰克福，纽约与多伦多)。•初步访问的目的经常有两个方面：一是选择的决策；二是出发前培训。•如果跨国公司提供初步访问是作为选择过程的一部分，一对夫妇通过对任职国的访问必须对合适的住宅和学校作出选择。这对夫妇也许会将这种待遇理解为“接受初步访问就等同于接受任职”。•当跨同公司安排初步访问，让一对夫妇决定是否接受国外任职时，其目的也许是让他们有机会实地考察并了解更多的情况以便作出最后决定。而从夫妇的角度来看，公司花了这么多经费让他们飞到这一充满希望的国家，所以，不管在访问中留下的印象如何，他们总觉得很难拒绝这一任职。•把初步访问和文化意识培训结合起来是出发前培训项目的有效组成部分。如果在任职国已有驻外人员的话，那就让这些驻外人员与他们接触一下，初步访问可以取得肯定的结果。现有的驻外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