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永泰房地产集团（北京）有限公司绩效管理制度目录目录.....................................................................1第一章总则.............................................................2第二章绩效考核内容.......................................................5第三章绩效管理的实施....................................................11第四章绩效考核结果运用..................................................15第五章绩效管理制度修订..................................................17第六章绩效考核结果争议的处理............................................19第七章绩效考核文件使用与保存............................................20第八章附则..............................................................21附表1：绩效考核指标修订提案..............................................22附表2：绩效考核申诉表....................................................23第一章总则第一条绩效管理目的(一)绩效管理是永泰房地产集团（以下简称“永泰地产”）战略目标实现的基础之一。绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对部门、个人工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高永泰地产整体的工作绩效，协助永泰地产实现战略目标。(二)促进组织和个人绩效改善。通过绩效指标的设定与沟通、绩效考核与绩效反馈工作，提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法的改进，最终实现永泰地产整体工作绩效的提升。(三)综合考核结果将为激励（工资调整、奖金发放、评选先进）和人员调整与发展（职务升降、岗位调整、末位淘汰、培训）提供事实依据。第二条绩效管理原则(一)公平、公开原则。绩效考核评价人应公正无私，对同一类别的下级（绩效责任人）使用相同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价：考核过程公开、透明，考核结果经双方确认。(二)客观原则。考核必须依据可观察到的事实或行为，避免个人主观因素和武断猜想，考核所依据的事实必须与责任人所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据。(三)开放沟通原则。在整个绩效管理过程中，双方都要保持持续有效的沟通。在绩效计划订立阶段，双方要通过沟通，共同制定下级（责任人）的绩效计划，并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致。在绩效实施阶段，双方要进行定期的绩效面谈，督促计划的执行，发现偏差，及时纠正。在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给下级（责任人），肯定其成绩，指出其不足，并提出其应努力和改进的方向。第三条绩效管理适用范围本绩效管理制度适用于永泰地产全体员工。第四条绩效考核周期(一)绩效考核时间安排针对不同的被考核对象和考核重点，永泰地产绩效考核总体上分为季度绩效考核和年度绩效考核；（公司高管根据集团要求实行半年度和年度绩效考核）(二)季度考核一年开展四次：第一次季度考核时间是4月前10个工作日第二次季度考核时间是7月前10个工作日第三次季度考核时间是10月前10个工作日第四次季度考核时间是第二年1月前10个工作日(三)年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月份(四)销售人员只进行年度考核，时间同上注：1、上述考核时间均为建议日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为；实际工作开展可根据公司具体安排和节假日情况予以灵活调整；2、季度考核为从考核当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日；3、年度考核从考核当月实际工作日起计算，连续1个月。第五条绩效管理相关组织机构(一)绩效管理委员会1.绩效管理委员会组成绩效管理委员会主任：总经理；执行副主任：主管人力资源副总经理成员：永泰地产各副总、总经理助理、2.绩效管理委员会职责负责监督、指导永泰地产的绩效考核工作；就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、表决；负责修正公司现有考核体系与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效管理制度最终简明有效并易于操作；负责按季度在规定时间内对公司绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果，并向全公司通报；负责审核处理绩效考核过程中员工的二次申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。(二)绩效管理执行小组1.绩效管理执行小组组成绩效管理执行小组组长：人力资源部经理；成员:人力资源部副经理、绩效管理主管、各项目公司人力资源绩效管理人员。2.绩效管理执行小组职责负责绩效考核工作的组织，对绩效考核过程中出现的问题及时解决；负责收集整理各部门、各项目公司考核结果并统一备案，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议；负责制定并完善永泰地产员工绩效管理办法，并根据绩效管理委员会指示不断完善绩效管理体系；负责对各部门人员进行有针对性的绩效管理培训；对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；负责审查日常绩效考核过程中员工的第二次考核申诉材料，并提出初步意见，提交永泰地产领导审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。第六条考核对象与考核关系(一)考核人和考核对象1.执行小组组织、监督各部门考核实施过程，并汇总考核结果；2.绩效管理委员会有对考核结果的调整权，并决定相关培训、岗位晋升以及其它考核结果运用事项；3.对考核人的要求：考核人应熟练掌握考核相关表格、流程、考核制度，做到与考核对象的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作；4.考核对象适用于公司所有正式聘用的在岗员工，以下员工除外：5.永泰地产试用人员、实习期人员、临时工、兼职人员、特约人员、连续出勤不满3个月者、考核期间休假停职3个月以上(含3个月)者。(二)绩效考核关系按照三级考评体系进行，被考核者的考核人包括：最终决策人，人事负责人和指导人1.最终决策人：为被考核对象的间接上级领导，有权质询指导人对被评估人的评价，并最终决定评估结果；2.人事负责人：为公司人力资源专业人员，提供分析支持和档案记录，参与质询各部门的评估结果；3.指导人：为被考核人的直接领导，负责提供下属人员的初步评估，形成初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划；注：1、一般而言，一个普通的员工的指导人是他的直接领导－业务主管；他的考核最终决策人一般是部门第一领导；人事负责人一般由人力资源专业人员担任；2、在设了副职领导的部门，正职领导为本部门所有员工的考核最终决策人。但是由于副职领导可能是一些业务人员的间接领导，部门正职可以委托副职负责被考核对象的考评工作，但是考核结果的最终决定权仍由部门正职行使；3、部门第一负责人岗位考核指标视为该部门考核指标；4、项目公司部门部分考核指标由北京公司的业务主管部门评定，以体现总部业务部门对项目公司的监督管理职能。第二章绩效考核内容第一条绩效考核体系综述(一)绩效考核体系定义1.绩效考核体系是由一组既各自独立又相互关联并能较完整表达评价要求的考核指标组成的评价系统。2.考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。(二)绩效考核体系的结构绩效考核体系包括以下两个方面：1.业绩考核——衡量各部门、各岗位员工工作的完成情况。包括关键业绩考核和工作计划完成情况考核：A：关键业绩指标（KPI）考核：通过KPI指标衡量各部门关键工作指标的完成情况；部门KPI=部门第一负责人岗位KPI。B：工作计划完成情况考核：动态衡量各岗位员工的努力程度和工作效果；部门第一负责人除外。2.能力态度考核——衡量各岗位员工完成本职工作所需具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和工作作风情况。表1：考核指标体系构成公司副总经理关键业绩指标（KPI）部门考核指标关键业绩指标（KPI）部门经理考核指标部门ＫＰＩ能力态度指标部门副职（含）以下员工考核指标构成工作计划指标能力态度指标第二条业绩考核(一)总述业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，通过对KPI（KeyPerformanceIndicator）即关键业绩指标和工作计划完成情况进行考核，它是对组织成员重要工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容。(二)KPI考核1.KPI确定方法确定KPI应以部门职责、岗位说明书为基础，需要详细了解主要工作内容、考核期内的业务重点以及重要工作流程；在能够反映被考核对象主要工作内容、关键工作流程、当期业务重点的所有评价指标中，一般选择3-8个最能反映被考核对象业绩的评价指标作为KPI指标；制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；KPI指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。2.选择KPI的原则少而精原则：KPI指标应能反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效率；KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作量；结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，其至少应具有下列四个纬度之一：时限、数量、质量、成本。3.KPI指标的分类KPI考核指标分为定量指标和定性指标两类；定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标得分；定性指标是由评价者根据平时观察，对考核对象的业绩进行分析，将考核对象的业绩归类到相关的评分等级之中；在制定岗位业绩考核指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式，对考核对象进行全面考核，有助于全面衡量考核对象的绩效。4.KPI指标评分标准考核指标评分标准是考核人衡量考核对象各项考核指标得分的依据；定量指标类评分标准：对于易量化的定量指标设立基准值、努力值两个考核标准：基准值代表基本的要求，达不到则考核得分为0；努力值代表工作的目标，达到则考核得分为100；对于部分指标考核得分超出目标值的情况，考核得分将直接设为120；两个考核标准同考核分数的对应关系如下：当实际完成值基准值时，考核得分＝0；当实际完成值挑战值时，考核得分＝120；当基准值实际完成值努力值时，考核得分＝100×(实际完成值－基准值)/(努力值－基准值)；当努力值实际完成值挑战值时，考核得分＝100＋20×(实际完成值－努力值)/(挑战值－努力值)；定性指标类评分标准：通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好、合格、需改进”时考核对象相应的工作表现，在考核时将考核对象归入相应的类别即可。5.考核评分标准制定原则客观性原则：编制考核评分标准时要以岗位的特征为依据；明确性原则：编制的考核评分标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；可操作性原则：考核评分标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；相对稳定性原则：考核评分标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。6.KPI制定流程（时间：每年1月30日前）各部门负责人参照所在部门的部门职责、永泰地产年度经营目标（包括：财务指标、客户指标、运营管理指标、学习成长类指标等方面）及分解到部门的经营计划目标，制定并向直接上级提交本年度《年度工作计划》及本部门的《
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