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://://://第五章企业改革中的沟通一、教学内容。•一.人们对改革的习惯性反应四阶段•二.企业改革沟通的类型•三.企业改革沟通的障碍•四.企业改革沟通的十项原则二、基本要求。•1.了解沟通障碍•2.掌握沟通类型,沟通原则与策略三、教学重点和难点。•沟通原则与策略://://://第五章企业改革中的沟通•一.人们对改革的习惯性反应四阶段•否定:主动沟通,如实说明•员工关心问题----谁会留下?谁会离开?离开的人将会被如何对待?留下会发生什么?为什么会发生这种情况?将来还会发生什么?何时发生?对我的影响如何等.•抗拒:倾听感受,化解抗拒,容忍•人人自危,愤怒,焦虑,责备,挫折,发生错误,工作效率降低,悲观,意外事故,疾病,缺勤,严重危害发生等•尝试:鼓励尝试,接受改革•困惑,混乱,新想法,新目标•认同:认可新结构,学习新工作方式,迎接挑战,设定新目标://://://•二.企业改革沟通的类型•1.面向改革顾问的沟通:咨询机构聘请•头---知识和脑力:改革构思,剖析现有流程,制定新的流程模式,创建突破性概念,设计沟通与推销方案得等•心---核心和决心:劝导帮助领导者•手---人手:组建队伍,方案管理,开发信息系统•订立合同,明确职责及衡量标准://://://•2.改革小组的内部沟通•改革小组组成:企业领导人和高级幕僚•通用电器30位主管组成“GE企业主管委员会”行使改革小组的功能•改革小组任务:•双重使命----设计改革方案,创建新流程;向管理层与员工推销改革,使他们理解并拥护改革•要求:相互关照(开诚布公交流),步调一致,敢作敢为,共同努力•注意:无政府主义,随心所欲,不倾听,不思考,不发言,乱发言;•合理分工://://://•3.最高管理层面向各级主管和相关员工沟通•改革面临的最核心问题是:让大家理解改革,支持改革,参与改革,形成有利于改革的舆论氛围,精神状态和思想态度•理解,支持,参与•通用电器杰克.韦尔奇”洼坑”演讲厅://://://•4.各级主管面向一线员工沟通•保持良好的沟通渠道•通用电器“群策群力”会,倾听建议P142•5.企业面向顾客的沟通://://://第五章企业改革中的沟通•三.企业改革沟通的障碍•1.缺乏信任•2.员工对改革的错误理解•3.对裁员的敏感•4.谣言•5.经理人的沟通技能问题:专业术语,过于抽象,复杂的细节等•6.信息泛滥://://://•四.企业改革沟通的十项原则•1.将受众细分:区别情况,因人而异•2.利用各种渠道沟通:电视,广播,横幅,会议,模拟展示,运动衫,杯子等•3.让更多的人传达信息:•4.沟通清晰明确:4P---目的,流程,进展,问题•5.沟通,沟通,再沟通:“7*7原则”同一件事以7种不同的方式陈述7遍•“50原则”头50次,听不进,第二个50次,不理解,第三个50次才相信•6.诚实是最佳方针•7.晓之以理,动之以情•8.沟通,理解•9.使沟通看得见,摸的着:得克萨斯仪器公司的计划板,•10.倾听,倾听,再倾听:反馈,发表意见,发泄•核心小组,建议表,问卷,访谈,公开会•案例P153://://://第六章冲突管理中的沟通•一、教学内容。•1、冲突管理的任务•2、冲突原因•3、冲突管理的沟通策略与•4、第三方干预•5、如何向领导提意见•6、处理下属之间矛盾冲突的原则•二、基本要求。•1、掌握冲突管理的任务•2、了解冲突原因•3、掌握冲突沟通策略,原则,技巧•三、教学重点和难点。•冲突沟通策略,原则,技巧一.冲突管理的任务1.冲突:两种目标之间的互不相容或相互排斥,对立.冲突五阶段(冲突范围)与回应方法左侧:有差异,但彼此包容,不必改变自己或他人观点中间:不和谐,争论,差异不可共存,以成为未来行动障碍物,管理者必选其一右侧:相互排斥,对资源的争夺,效忠或支持.会产生破坏性.通常由第三方干预差异----不一致---不和谐---争论----战斗—-战争讨论教育谈判妥协谈判调解仲裁(支配)第三方干预冲突的层面:个体,组织,社会组织冲突:作为一个组织,本身就存在着许多固有的冲突根源,各种角色的定义和组织的规范并不总是一致的,各要素之间的关系也在持续地变化着,因而组织冲突是必然的。从更为广泛的意义上来讲,组织的功能就是体现在对各要素之间冲突的协调上。组织必须不断地适应环境的变化,当环境发生变化后,原有的达成组织目标的手段、权力结构和方法已经不能适用,试图改变组织的成员和企图保护既得利益的成员之间必然产生冲突。://://://冲突管理的任务•冲突管理目的:达成可行的协议,使双方都获益.非不惜任何代价所取得胜利•利:建设性--防止呆板,激起兴趣,激发好奇心,促进竞争,提高注意力,努力工作,作为激活问题,解决问题的媒介;•弊:破坏性—观念消极,过分激烈,处理不当,导致严重后果•防止,限制,消除破坏性冲突:思想教育,提高心理相容性,满足要求等•利用冲突机会促进发展•保持或制造组织中适度的良性冲突://://://二.冲突原因•心理学角度:•信息基因•认识•价值观•本位主义•杜布林冲突根源理论•1.人的个性•2.有限资源竞争•3.价值观和利益•4.角色冲突•5.追逐权利•6.职责范围不清•7.组织的变化•8.组织风气不正://://://•如何处理冲突?•1.冲突的观念:•赢---输支配;有明确的赢家,残存的怨恨会使争斗在暗中进行•输---输妥协:双方各有得失,可能不愉快,怨恨,甚至感觉被出卖•赢---赢合作/谈判:双赢,增加长期合作可能性•2.了解回应方法•3.假设---自信心与过程•4.明确意图•5.了解对方•6.理性与灵活性•7.如何调解----管理者客观,不是圈内的裁判员,而是圈外的法官;注意策略://://://•三.冲突管理的沟通策略•1.按兵不动:维持现状.适用:收集资料,争取支持,暂时无精力处理•2.粉饰太平:强调共同点,淡化差异.适用:自己想•法清晰,但缺乏支持者,暂时无力实施时•3.铁令如山:单方面运用权利和影响力,使他人•听从意见.适用:有绝对自信,相信别人意见不能•改变自己想法,需马上行动时•4.制定规则:作为处理冲突的基础.适用:决定过程比结果重要,进展比现状好•5.和平共处:中间路线.适用:双方均各持己见•6.讨价还价:达成协议双方均好.•7.弃子投降:相信对方的能力,对己无关重要,对对方非常重要•8.全力支持:不同意对方看法,但仍在一定限度内支•持.适用:对方能力不错,但缺乏自信,你又希望能帮助•他•9.携手合作:将意见整和到一起.适用:事情非常重要,•又难以妥协://://://第六章冲突管理中的沟通•四.第三方干预•调解者:提建议,不控制最终结果•仲裁者:控制最终结果•干预者:不做最后裁决•四种基本策略•强制:双方很少共同点.对双方愿望关心程度低,以惩罚相威胁迫使双方让步•补偿:利益补偿,双方让步.第三方认为满足双方有意义•整合:双方很多共同点,愿望都值得重视•无行动:双方很多共同点,自行处理://://://第六章冲突管理中的沟通•四.第三方干预•第三方调解的有效性•1.冲突中等水平,双方有达成协议动机•2.双方势均力敌,且拥有资源并不严重缺失•3.调解不成,将仲裁并强制执行时•单纯调解策略P169•制约劝导效果的四因素•调解者:可信度,吸引力—能力,水平,经验,公正•调解方案:与期望值差距大小•冲突者特征:可说服性•沟通情景:愉快程度://://://第六章冲突管理中的沟通•五.如何向领导提意见•1.非正式场合比正式场合好•2.以个人身份比上下级身份效果好•3.个别比公开效果好:私下交谈,不伤面子,忌当众变脸•4.心情舒畅比紧张疲劳时好•5.轻松气氛比紧张气氛好•6.间接方式效果好://://://第六章冲突管理中的沟通•六.处理下属之间矛盾冲突的原则•摸清原因,对症下药,冷静公正,充分听取双方意见•技巧:晓之以理,换位思考,折衷调和,求同存异,创造轻松气氛,冷却降温,给双方台阶•加强制度建设,事先预防,加强沟通://://://冲突也是沟通?•人员冲突是经常让经理们头痛的事情之一,而且无论解决得如何,总会有一些挫折感,自责没有将事态消灭在苗头阶段。事实上不必这样耿耿于怀,冲突与书信和会议一样,也是一种沟通方式,只是它的形式比较激烈,负面的影响也比较大,会造成一定程度的破坏性。认识到冲突的本质,就可以放松一下紧绷的神经了。既然如此,如何处理好冲突
本文标题:企业改革中的沟通
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