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战略绩效管理工具的比较与整合作者：朱永玲学位授予单位：对外经济贸易大学参考文献(37条)1.方振邦战略与战略性绩效管理20052.汤谷良.杜菲战略平衡管理工具的比较与提升20053.陈柯企业战略成本管理研究20014.王化成.刘俊勇.孙薇企业业绩评价20045.王方华.吕巍企业战略管理19976.芮明杰管理学:现代的观点19997.王斌.高晨论管理会计工具整合系统[期刊论文]-会计研究2004(4)8.曲波.田传浩基于平衡记分卡的战略联盟绩效评价框架[期刊论文]-技术经济与管理研究2005(1)9.林俊杰平衡记分卡导向战略管理200310.张蕊企业战略经营业绩评价指标体系研究200211.颜志刚超越平衡计分卡的探索:业绩三棱镜与动态多维业绩框架[期刊论文]-财会通讯·学术2004(5)12.周广生.王倩茹比较与借鉴:企业业绩价值评价研究[期刊论文]-价值工程2005(12)13.王普查一种基于利益相关者价值取向的战略业绩评价方法--绩效棱柱法200514.姜英兵绩效三棱柱模型:启示与借鉴[期刊论文]-财经问题研究2002(7)15.孟建民企业经营业绩评估问题研究--中国企业绩效评价方法研究200216.胡玉明平衡记分卡是什么:一个管理工具的神话200417.罗伯特·S·卡普兰.戴维·P·诺顿.王丙飞.温新年.尹宏义综合记分卡--一种革命性的评估和管理系统199818.罗伯特·S·卡普兰.戴维·P·诺顿战略中心型组织:如何利用平衡记分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣200419.爱德华·布洛克.孔·陈.托马斯·林.王斌战略成本管理200520.罗伯特·安东尼.维杰伊·戈文达拉扬管理控制系统199921.伯特·弗雷德曼第五项修炼教程:学习性组织的应用200222.安迪·尼利.克里斯·亚当斯.迈克·肯尼尔利.李剑锋战略绩效管理--超越平衡记分卡200423.迈耶.姜文波绩效测量反思--超越平衡记分卡200524.毕意文.孙永玲平衡记分卡中国战略实践200325.罗伯特·卡普兰.安东尼·A·阿特金森.吕长江高级管理会计199926.威廉·A·希曼.约翰·H·林格尔.吴维库企业管理量化实施200127.迈克尔·波特.陈小悦竞争战略199728.AI·埃巴经济增加值--如何为股东创造财富200129.斯蒂芬·P·罗宾斯.黄卫伟.孙建敏.王凤彬.闻洁.杨军管理学199730.RobertS·Kaplan.DavidP·NortonTheBalancedScorecard-MeasuresthatDrivePerformance31.RobertS·Kaplan.DavidP·NortonTheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction32.RobertS·Kaplan.DavidP·NortonUsingtheBalancedScorecardAsaStrategicManagementSystem199633.CIMATechnicalBriefing:LatestTrendsinCorporatePerformanceMeasurement200234.MichaelCJensen.WilliamHMecklingDivisionalPerformanceMeasurement35.MichaelPorterWhatisstrategy?199636.RobertSKaplan.DavidPNortonHavingtroublewithyourstrategy?200037.PeterBrewerPuttingStrategyintotheBalancedScorecard,StrategicFinance2002相似文献(10条)1.学位论文凌泽华威林斯公司绩效管理的分析与应用2004随着企业管理的逐步完善和管理者观念的逐步更新，人力资源作为一种特殊资源越来越受到企业的重视。作为人力资源管理核心的绩效管理也吸引着越来越多的眼球，人力资源管理的重心开始向员工的绩效管理转移。绩效管理是一个管理过程，需要采用系统的方式进行管理和控制，有效的绩效管理的核心是一个包括绩效管理的准备和计划、绩效计划的实施、绩效考核以及通过绩效反馈提高绩效四个环节的循环过程。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展和提高。本文从绩效管理的角度出发，对威林斯(四川)新型材料发展有限公司(以下简称威林斯公司)的绩效管理进行了具体的分析与实际的应用，探讨了绩效管理体系在企业管理中的重要作用。全文共分为四个部分：第一部分是关于绩效管理概述。首先介绍了有关绩效管理的基本概念，包括什么是绩效、绩效考核和绩效管理等等；然后对与绩效管理密切相关的目标管理理论和PDCA循环理论进行了简单说明；最后介绍了绩效管理的实施过程。第二部分介绍威林斯公司的历史及现状，对该公司人力资源管理及绩效管理现状进行分析和诊断，找出问题所在，以便有针对性的进行绩效管理。第三部分给出了威林斯公司绩效管理的具体实施过程。它主要包括基础工作和核心工作两部分。基础工作有工作分析、人员机构调整和建立绩效考核体系三个环节；核心工作包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈的循环过程以及最后的绩效考核结果的运用。第四部分是对威林斯公司实施绩效管理的总结。首先对威林斯公司绩效管理的运行效果进行了评价；接着归纳了威林斯公司实行绩效管理过程中出现的问题并相应地提出解决思路；最后是威林斯公司实行绩效管理的一些启示。本文写作目的在于运用绩效管理的理论来指导和验证威林斯公司的绩效管理的实施行为；另一方面，通过对威林斯公司绩效管理分析研究的基础上，力求进一步提升绩效管理理论和寻求理论运用的基本途径和方法。在威林斯公司进行绩效管理的具体过程中，笔者的建议与工作得到了威林斯公司领导的重视并使绩效管理在具体实施的过程中取得了一些成绩。由于公司绩效管理运行时间较短，其中还存在不少的问题，许多方面的研究与改进尚需进一步的深入细化。同时，笔者希望本文能为其它的公司在人力资源管理与绩效管理方面提供一个参考和借鉴。2.期刊论文万春华绩效管理在企业管理中的作用探析-中国新技术新产品2010,(15)本文通过对绩效管理在企业管理中的一些作用进行粗略探析,论述了绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的重要环节,有效加强绩效管理会给企业的日常管理带来帮助.绩效管理可以规范管理者的行为,帮助管理者提升管理水平,发现企业潜伏的问题,对企业管理及战略目标的实现有积极促进作用.3.期刊论文梁双梅.LiangShuangmei论绩效管理在企业管理中的地位和作用-山西焦煤科技2008,(2)论述了绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环,有效加强绩效管理会给企业的日常管理带来帮助.绩效管理可以规范管理者的行为,帮助管理者提升管理水平,发现企业潜伏的问题,对企业管理及战略目标的实现有积极促进作用.4.学位论文刘洁公司战略转型期绩效管理体系的构建研究——基于YP公司战略转型期绩效管理体系构建的思考2007面对经济全球化浪潮，世界著名跨国公司纷纷进行了一系列战略调整，这种调整不仅全面提升了跨国公司战略管理的地位，也使跨国公司战略管理进入了一个新的战略转型期。在全球化背景下，跨国公司的战略调整与转型将会对我国企业产生非常深刻的影响，从而将我国企业置于一个战略性的十字路口。因此，为了顺应全球化浪潮，在竞争异常激烈的市场经济条件下，企业面临战略转型将会越来越多，而战略转型期企业的绩效管理系统是否有效也成为了企业能否成功完成战略转型，实现战略目标的关键支撑因素。据调查，有30％到50％的员工认为，战略转型过程中企业所谓的绩效管理是无效的，战略转型期企业的绩效管理普遍存在以下几个问题：(1)管理者在设定考核指标时立足于当前的业务流程，而没有将其放在整个组织目标之中。这种以工作任务为核心的绩效管理，会导致员工过于关注本位绩效，可能产生个体绩效和部门绩效脱节，部门绩效和整体组织绩效脱节的现象，既而产生短期绩效同长期的发展战略脱节的现象。(2)过分关注员工个人的业绩，而没有对工作本身和制约工作的各种相关因素给予足够的重视。(3)以绩效评估代替绩效管理，从而忽视了绩效管理的其他环节。总之，绩效管理陷入了“为评估而评估”的境地。成了“走形式，做样子”，未能发挥其应有的作用。究其原因，笔者认为，关键在于绩效管理和战略管理之间的联系被忽略了，没有将绩效管理和战略管理有机的结合起来，使员工的行为、团队的行为和组织的行为发生偏离。本文通过战略转型期绩效管理模型研究来解决“如何使绩效管理与战略有效结合”的问题，全文共分为四章：前言部分首先阐述了本研究的意义，剖析了现代企业战略转型的意义和战略转型过程中绩效管理存在的普遍问题和主要原因，提出了战略转型期企业绩效管理的思路和研究方法。第一章，阐明了绩效管理的定义、绩效管理过程和绩效管理体系的内容，分析绩效管理体系的构成，几种主要的绩效管理方法特点、实施流程以及优缺点。第二章，阐明战略的定义，分析战略管理的四个阶段即发现战略转型机会阶段、战略选择阶段、战略实施阶段和战略老化与分解阶段的战略特点和管理特点，在此基础上分析了战略转型期不同阶段和不同战略类型对绩效管理体系构建的影响，得出了战略转型期绩效管理体系构建的策略：(1)战略转型期不同阶段绩效管理的侧重点不同在发现战略转型机会阶段和战略选择阶段，战略不确定性较大，管理动态性较强，宜采用开放的管理控制系统，围绕战略构建绩效管理体系的策略失效，绩效管理应以员工行为和岗位绩效管理为主；在战略选择与实施战略阶段，战略倾于稳定清晰，绩效管理应由对任务绩效的绝对关注，逐步过渡到对战略绩效的双重关注，并要强化绩效沟通、激励，满足企业持续增长的战略需要。(2)对于不同企业战略绩效管理的侧重点不同在战略明确清晰的实施战略期，绩效管理体系以战略为导向进行构建。由于不同战略所要求的关键成功因素是不同的，因此绩效管理体系构建时需要分析不同战略的核心竞争因素，并围绕不同的关注因素构建。(3)战略转型期绩效管理体系构建的原则和要求根据战略转型期的特点和绩效管理的相关理论，公司战略转型期的绩效管理体系构建应遵循战略中心原则、自上而下原则、平衡实施原则、全员参与原则、全面衡量原则和激励原则。同时，公司战略转型期的绩效管理体系还应满足与组织战略相匹配、与企业组织结构相适应、与企业文化相适应、体现人本主义的思想和须得到企业高层领导的高度重视五项要求。第三章，对目前流行的以战略为导向的三种绩效管理模型进行分析，并根据战略转型期绩效管理体系构建的基本原则、要求和指导思想，设计了战略转型期绩效管理模型框架：(1)从层次上看，是由公司级、部门级、员工级三个层次构成的三层级绩效管理体系；一方面，公司、部门、员工三个层次的绩效构成了绩效系统的脉络结构，因此从企业、部门、个人三方面绩效管理入手，分层次分重点地全面管理才能确保企业战略目标的实现；另一方面，三层次的绩效管理使绩效管理的职责不仅集中在中层与基层，高层也需做出有效的指导与带动，形成企业层面的绩效管理大循环。(2)从结构和过程上看，是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果运用和绩效改进这六个部分组成的动态绩效管理体系。第四章，以YP公司为案例，在分析了公司的业务特征、公司愿景和战略转型目标的基础上，提出了公司战略转型期绩效管理体系设计思路和原则，设计了公司级、部门级和员工级绩效管理体系：(1)公司层面绩效管理体系构建的核心是应用平衡记分卡原理，从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度综合评价公司经营业绩。该体系不仅仅停留于绩效评价层面，而是与公司战略相结合，将战略目标分解为各个具体可操作的指标。(2)公司对职能部门的管理采取基于部门职责的目标责任管理方式。文中主要以生产部为例说明部门绩效管理的过程。(3)员工绩效管理分为业绩管理和素质管理两部分。本绩效管理体系针对战略转型对绩效管理的影响，在详细分析公司战略规划的基础上设计而成，设计目的明确。并通过制订绩效计划，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