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战略盈利模式——用战略拥抱利润做文化做机制做团队你的目标在哪?你走的是什么路?营销工业化中国崛起最大的风险是企业战略迷失三段论4假如：结论：？正确？内心安宁的基础——对企业原点的把握企业原点——把握“不死”的战略对外客户对内员工57“九段总裁”退休计划表预计“退休”时间及状态退休之前企业必须做到什么结果倒计时分几步走（行动计划）你以什么态度面对退休准备付出什么代价（风险成本意识）以下为示范2015年，只做投资人，不做经营者成熟业务模式拥有核心团队和接班人公司价值观及文化氛围明确1、完善机制2、引进人才3、文化定调4、股份合作5、过渡交接渴望耐心勇敢成就感包容心授权带来的风险文化带来的动荡机制带来的流动股权带来的摊薄退休带来的不适什么不是战略爱斯基摩人与北极熊：我们有否在舔自己的血？9好公司为什么会失败?•绝大多数公司死亡因子,都不是在亏损中形成的,而是在业绩过份好的时候形成的－《财富》“好公司为什么失败”10原因是我们并不一定真正理解我们为什么成功原因是我们常因水涨船高而沾沾自喜原因是我们忘记了客户，我们忘记了客户是会变的你的成功不见的是对主要矛盾的把握你可以赚钱，但是你找到成功的逻辑了吗？你的成功是战略性的成功还是机会性的成功？1112什么不是战略性的成功?•一切与市场规律相违背的成功,都不是战略性的成功。13什么不是战略性的成功?•一切与客户价值相违背的成功,都不是战略性的成功。14什么不是战略性的成功?•一切与个人能力相关，而与组织能力无关的成功,都不是战略性的成功。非颠覆无以卓越3G盈利模式:目标（goal）、增长(grow)、利润(gain)正确的认识自己正确的应对环境正确的武装自己什么是战略伟人无法复制伟大的企业家主要矛盾胜过恩恩怨怨、胜过眼前诱惑……战略的本质，在于选择！•人生充满诱惑与挫折、内心安宁是强大的根本•我们需要抓住主要矛盾、才能坦然面对“舍、得”•当我们想明白了“舍、得”，才能勇敢选择和放弃•只有懂得放弃，才有战略上的专注•因为专注、所以积分，因为积分足够、所以不战而屈人之兵！•——这就是战略的本质：通过对规律的把握、在复杂的问题中找到主要矛盾、以此作为核心做出一切资源的调配和选择，在放弃中专注、不断积分，直到突破主要矛盾，创造战略人生。真正的速度，是看不见的……尊重规律，在规律中加速天令其亡，必令其狂天令其兴，必令其卑正确的认识自己关键在于抓住主要矛盾1.企业规模与规范之间的冲突2.公司人力资源与业务高速发展之间的冲突3.核心团队管理能力与企业更高业绩目标之间的冲突4.资源和业绩对能人依赖过强与团队工业化复制之间的冲突5.短期业绩和利润与长期的客户满意度之间的冲突6.伟大的战略意图与团队执行力差之间的冲突7.机制流程的更新完善落后与企业的成长速度导致的冲突8.主流意识形态缺失的企业文化与多产品、多区域同时发展、多团队需相互配合之间的冲突9.盈利模式的扩张与资金压力之间的冲突10.新老团队（或新并购企业）价值观和文化之间的冲突……21影响发展的主要矛盾是哪一个？正确的应对环境，需要对规律的认知与服从！•一切成功，都是对规律的遵循！•一切失败，都是对规律的背叛！公司战略的四大选择：回答企业面对的舍与得选择团队选择事业选择客户选择专长战略规划的四大支柱—必须面对的四大选择战略设计要解决的问题具体内容选择团队——凝聚人心、与合适的人一起战斗，将后背留给值得信赖的战友！凭什么来指导我们的思想？1.远景（Vision）2.核心价值观（Core-value）3.战略目标选择事业——正确的做事，追求战略选择下的进步而不是简单的惯性增长！凭什么来指导我们对业务的安排？1.核心业务•增长业务•种子业务选择客户——帮助值得帮助的人，聚焦才有真正持续的利润！凭什么获得比较竞争优势？1.价值战略(customer)•竞争战略(competitive)选择专长——突出客户最需要的特点，长板的吸引力决定我们是谁凭什么获得持续竞争优势？1.核心竞争力认定与培育•基于核心竞争力的战略安排2425“知天“－－生死之理”知地”－－存活之理“知己知彼百战不殆”－－致胜之理“不战而屈人之兵，善之善者也”－－持续之理孙子兵法约公元前360年战略中有多少“理”？C1—用什么来凝聚人心远景、使命、价值观、战略目标我们用什么来凝聚人心？有三个：•远景，使命;•核心价值观•战略目标•远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。•世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。测试：员工十大工作动力排序远景使命战略目标从未来到现在企业文化核心价值观生死之理：若神不在，一切皆无从现在到未来谁与你一起走得最远？与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人？谁与你一起走得最近？与你走得最近的人不一定是目前最听话的人谁与你一起同甘共苦走得最久？得到利益最多的人不一定是贡献最大的人从远到近，从虚到实远景如何规划？•一个公司的远景规划主要包括2个维度：•表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断；•表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，这是公司的发展野心。如：本行业从事的每一行业核心业务领域数码集成金融机构商业飞机业务移动通信房地产行业设备供应商家电生产制造……如：领袖领导做得最好世界著名世界最强大最受尊敬第一名或第二名主导者杰出领导者世界一流领导者……行业规律发展野心远景规划是：野心+判断远景规划为企业发展提供：动力+方向对企业发展的狂想野心+对行业规律的理性判断方法一：目标型远景方法二、挑战型远景方法三、控制型远景（多元化企业较多）激发企业家的野心——远景首先是企业家的抱负，企业家要回答四个问题。探求原点：我一生信奉的价值观是什么？描绘蓝图：我梦中的企业什么样？功能定位：什么样的理想能鼓励我的员工？确定榜样：世界500强哪个是我的榜样？激发员工的梦想，全公司员工大讨论——远景是我们共同的梦。•你希望公司的未来是怎么的？你大胆地去想吧！即使有些疯狂！朝更远的地方看！做出判断•从产业链的角度–分析清楚企业在产业链上所处的阶段和地位，–以客户价值为基本出发点，影响上游、下游企业，奠定企业成为产业链整合推动者/领导者/整合者的远景。•从企业发展位点判断•从中外企业革命性发展的历史观角度看，企业发展大体经历三个过程：–企业内部专业化分工–企业之间的专业化分工–企业在产业链方向上的整合、协作•制定企业远景时，分析参考企业所处的发展阶段。怎么制订我们企业的远景？•要点：（1）能够点明实现之后你这家公司未来是什么样？（2）用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。•功能：这一两句话一定要能够凝聚意志和鼓舞士气。•一般表现形式：***企业要在****领域做到******什么是核心价值观？•核心价值观——公司战略层面的核心团队共识。——谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明——一家公司与一家公司的不同，恰恰是因为这种观念与遇事的处置方式决定的。核心价值观有什么用？1.用来回答谁是我们可以相信的人!是那些与公司核心价值观保持一致的人;是对核心价值观信以为真的人!2.企业家常以为提供重大业绩的人、服从的人、拍马的人，这些人是值得相信的人吗？核心价值观常用6个维度顾客员工品质市场诚信道德社会责任尊崇规律▪企业家对规律的认识▪企业家对规律的尊崇凝聚员工▪理念：员工是社会人▪行动：与员工平等交换敬畏客户▪理念：客户价值▪行动：换位思考准确描述▪选择叙述的维度▪简单、开放的描述如何确定核心价值观？锡恩观点学习不可耻，不学习才可耻！分享不可笑，不分享才可笑！锡恩观点：建立一套属于你公司的目标制定模式2、业绩一定可以翻番，关键是找到翻番的方法——如何做比要做多少更重要1、什么使我们痛苦，什么使我们强大！——有目标比没目标强3、虚拟目标，头脑风暴——决心比成败更重要4、高目标做低目标，心理落差求统一——聚焦统一比个人勇气更重要6、做承诺，定奖罚——公示承诺比个人决心更重要5、做分解，定措施——行动措施比空谈目标更重要锡恩观点学习不可耻，不学习才可耻！分享不可笑，不分享才可笑！锡恩观点：建立一套属于你公司的目标制定模式四项基本原则：一、底线目标做考核，超越目标做博弈。二、长期目标做信心，短期目标做调整。三、市场清晰考业绩，市场模糊查行动。四、分解目标定责任，统一利益求动力。学习不可耻，不学习才可耻！分享不可笑，不分享才可笑！做战略：像做大公司一样做小公司，核心价值观上保持统一的声音、统一的思想、统一的行动！做机制：工业化复制、打掉能人的依赖！做文化：黑白分明、加强执行力、职业化训练！做团队：人才储备、狼性进化、训练打造真正的核心团队！一切皆有可能，只是还没有找到方法！什么是战略目标？它有什么用？•战略目标是用来回答我们的远景与核心价值观，如何才能够变成现实！•我们的业绩都是成功的业绩吗？不,只有是基于客户价值之上的业绩，那才是持续的业绩！•我们拥有共同的目标，才能走到最后！目标量化了我们的现实利益!战略目标的通用10个维度•战略目标为今后3－5年的发展目标，其维度包括以下几个方面：•盈利能力——用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润等来表示。•市场——用市场占有率、销售额或销售量来表示。•生产率——用投入产出比率或单位产品成本来表示。•产品——用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。•资金——用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。•生产——用工作面积、固定费用或生产量来表示。•研究与开发——用花费的货币量或完成的项目来表示。•组织——用将实行变革或将承担的项目来表示。•人力资源——用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。•社会责任——用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。•以上战略目标的维度，可以概括为财务目标和战略主题两方面。战略目标需要：量化+聚焦战略目标是企业3-5年内的：财务目标+战略主题如何确定企业的战略目标聚焦战略主题•选定到达财务目标的业务•放弃其他业务准确描述•描述要点、效果•一般表现形式制定财务目标企业家基于行业发展判断经理人基于企业资源确定现实利益的底线123年度目标的制定方法：财务目标增长率计算公式：•区域ＧＤＰ增速＊１０％＋•行业平均增速＊２０％＋•行业内主要竞争对手增速＊２０％＋•过去三年自己公司平均增速＊５０％三、准确描述战略目标•要点：描述要清晰、有力。•功能：描述要能让企业和员工很明确：现在该做什么、该做到什么程度。•一般表现形式：•××企业在×年（×月×日）成为行业/国内/国际……营业额/利润/市场份额达到……。•目标要细化，分解到部门或人，并有行动措施支撑，有奖罚机制保障。企业管理者的战略思维逻辑C1生死之理为什么存在不思考自己的明天如同行尸走肉；不思考自己未来的企业容易死；目标远景和价值观的确定关乎企业生死：订的合理则可活重点：企业远景、战略目标、核心价值观、企业文化C2存活之理凭什么存在并活下去“存”必须要有今天的核心业务；“活”必须要明天、后天的业务；重点：企业三层业务链的安排；今天、明天、后天；C3致胜之理靠什么竞争以取胜活下去必须先要“存”，解决今天如何竞争的问题C3在一定程度上是对C2中“存”的深化，核心业务的深化；致胜的前提是要“知彼知己”；“知彼”要研究竞争对手、“知己”要做企业内部战略诊断；这里，价值战略是竞争战略的基础重点：企业价值战略和竞争战略C4持续之理靠什么持续以长久不衰基于创造独特价值的组织学习能力；不断的学习能力不断提供客户价值，使企业持续下去；企业家的洞察力和业务一线的实施能力重点：核心竞争力的识别；核心竞争力的培育C2—用什么来指导我们的业务三层业务链认识三层业务链核心业务增长业务种子业务1是员工跟不上企业的发展,你给提前量了吗?就持续而言，今天垮台和明天垮台意义有何两样？爱多业务安排与短命间的联系95年以前，胡志标，陈天南两人曾一起给人修电视机，做变压器，各出2000无办起爱多前身升达电子厂，做游戏机，学习机，
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世间难逃命运
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