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如何制订高效流程流程管理介绍流程调研确定流程梳理范围流程描述明确流程的目标及关键成功因素流程描述是流程优化的前提整理流程第一阶段第二阶段规范流程流程优化流程规范流程再造第三阶段画出流程图描述各环节规范流程收集成册,作为日常工作的指导依据流程优化前提流程优化组织流程调研确定再造的流程范围确立标杆新流程设计流程管理方法与工具重新审视企业的流程和再设计利用流程管理工具流程优化流程的持续优化过程优化后流程收集成册,作为日常工作的指导依据流程再造为什么要做流程?2、假设你是该部门的新员工,你能依据流程开展工作吗?为什么?1、我们在工作过程中有没有做过流程?做了流程是不是就能解决我们工作中的矛盾?问题出在哪里呢?3、依据各位目前所在的岗位,看到这个流程,你会依据流程开展工作吗?为什么?课程目的•了解流程管理的基本概念•流程图绘制关键点•学习绘制流程图内容大纲流程管理概述流程图的种类流程定义流程关键要素流程管理的作用流程管理的目的流程规范整理流程规范流程流程优化改善案例交流6流程图介绍•是一种依照作业发生顺序,简明的叙述流程中每一事件的图形•流程图的种类–系统流程图-FUNCTIONLEVEL–事务流程图-ACTIVITYLEVEL,TASKLEVEL•流程图的符号:简单、易懂、完整为原则接收來文擬回覆稿審核內容製成回函寄發回函結束開始系统流程图-FUNCTIONLEVEL系统流程图又称上下流程图:上下流程图是最常见的一种流程图,它仅表示上一步与下一步的顺序关系。收發室行政部經辦部門總經理室收文分送文公文處理公文審核打字核對用印編號發文事务流程图-ACTIVITYLEVEL事务流程图又称矩阵流程图:矩阵流程图不仅表示下下关系,还可以看出某一过程的责任部门。流程的定义流程:为了达到某一特定结果所必须之一系列作业活动之串连,这些作业活动集合了所须之人员、设备、材料并运用特定的作业方法,以达成该预期之结果。流程的特征可衡量的投入可增加附加价值的作业活动可衡量的产出可重复的过程流程的基本模式投入资料物料顾客须求资源设备说明标准教育产出(硬体)产品(软体)服务资讯增加附加价值的作业活动作业活动作业活动作业活动衡量衡量衡量衡量投入投入投入产出产出产出流程的关键要素•认识流程–四原则:所有权、需求、衡量、改善活动–三角色:顾客、执行者、供应者流程管理四原则•所有权/责任(OWNERSHIP/RESPONSIBILITY)–流程所有人的重要性•需求(REQUIREMENT)–明确/双方同意/可衡量/书面化•衡量(MEASUREMENTS)–衡量项目/频率/方法/负责人/相关单位认可/定期检讨•改善行动(CORRECTIVEACTION)–克服缺陷/改进质量/提高生产力/简化操作/满足企业变动需求流程所有人的重要性为何要流程所有人–所有权=责任=权力–组织的运作–分工与协调–确保流程的维持与持续改善流程所有人甄选原则–必须从流程中的关键部门挑选出来–阶层必须不低于所有相关人员,最好是部门主管–必须能为流程的成败负责–他的权力不能转授,要全权负责–必须具备协调能力流程所有人责任了解整个流程建立流程并维持运作确保流程管理流程所有人权力流程资源分配流程小组成员绩效考核流程管理三个角色供应者–了解顾客需求–提供顾客需求的产出执行者计划流程活动以符合需求预防问题发生恒量控制与改善流程绩效顾客了解供应者能力对供应者提出明确需求对供应者投入提出回馈流程执行者供应者顾客投入产出需求需求障碍障碍回馈衡量系统流程管理的作用1、通过精细化管理提高受控程度2、通过流程的优化提高工作效率3、通过制度或规范使隐性知识显性化4、通过流程化管理提高资源合理配置程度5、通过合理的流程可以实现授权,实行根本性的改善6、快速实现管理复制流程管理的目的1、保证管理流程面向企业目标(品质技术成本速度)2、保证业务流程面向客户3、流程中的活动都是增值的活动4、员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分5、流程持续改进,永不过时从企业管理提升角度看:流程管理的目的1、梳理——工作顺畅,信息畅通;2、显化——建立工作准则,便于查阅流程,便于了解流程,便于工作沟通,便于发现问题,便于复制流程,便于公司对流程的管理;3、优化——不断改善工作,提升工作效率;4、监控——找到监测点,监控流程绩效(绩效管理);5、监督——便于上级对工作的监督;从部门工作效率角度看:流程设计中易犯的错误1、不可单纯的预先设限问题的定义与流程涉及的范围流程设计是从源流思考的角度来重估工作流程,当然不可限定是哪一单位的流程,也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策;2、不要单靠由下而上的提倡设计的方式流程设计是治本性的改革,并不是在日常作业的零散改善而已,没有管理者强而有力的参予是无法达成的;3、不要太早放弃流程改造的过程,因为牵涉到权限的授与,与原有的思考方式不同,受到各部门的反对的机会也较多,所以不要太早放弃;4、不要以小小的成果为满足全面活用信息流通技术,实现根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善;5、绝不能只重新设计工作过程而已系统性的思考,来达到整体性的改善,工作流程设计要体现全流程观念,实现业务流程形成闭环管理;内容大纲流程管理概述流程图的种类流程定义流程关键要素流程管理的作用流程管理的目的流程规范整理流程规范流程流程优化改善案例交流流程管理介绍流程调研确定流程梳理范围流程描述明确流程的目标及关键成功因素流程描述是流程优化的前提整理流程第一阶段第二阶段规范流程流程优化流程规范流程再造第三阶段画出流程图描述各环节规范流程收集成册,作为日常工作的指导依据流程优化前提流程优化组织流程调研确定再造的流程范围确立标杆新流程设计流程管理方法与工具重新审视企业的流程和再设计利用流程管理工具流程优化流程的持续优化过程优化后流程收集成册,作为日常工作的指导依据流程再造整理流程-流程调研对现有日历进行改变管理日历提供秘书服务行政管理举行变更委员会会议工程变更活动硬件设计工程开发流程建立外部供货商之文件调查供货商选择供货商采购流程任务(文件窗体)活动(SOP)子流程基本流程ProcessDecomposition第1层第2层第3层第4层流程层次整理流程-流程调研•流程伞建立–建立方式•按现有流程系统•按应有流程系统•依据完整的流程系统–用系统图表达流程伞的展开流程伞展开财务管理系统预算作业管理流程应收帐款管理流程费用管理流程应收帐款帐务处子流程呆账处理子流程应收票据处理子流程企业经营管理系统催收作业程序备抵呆账提列程序流程盘点案例:creditlimit&paymentterm申请流程overdueAR预防处理流程overdueAR催收流程Invoice管理流程呆账处理流程消退&消折处理流程营收管理系统订单管理系统客户管理流程盘点案例:新inquiry订单NEWRFQ处理流程样品需求处理流程量产订单处理流程新品订单处理流程合约审查流程客户主文件申请流程RMO处理流程订单变更处理流程成本分析新产品导入管制程序设计开发流程设计管制之产品试作流程质量记录管理流程合约处理作业流程客怨不良处理流程客退品处理流程客运申请流程新产品试作管理流程客诉处理流程重工流程报废处理作业流程订单管理系统营收管理系统客户管理流程盘点案例:生产样品检验流程烙铁,锡炉,烤箱,冰箱,温度管制流程回焊炉,隧道烤箱管制流程成品抽样计划实施流程SMT首件管理流程SMT零件拉力测试流程SMT模后量测管理流程质量异常处理流程MRB处理流程SCAR发行管制流程产品周期管理流程SHOP-FLOOR管理流程打印卷标管理流程制程检验流程矫正与预防作业流程产品鉴别与追溯流程品质管理流程盘点案例:制程管理流程制程变更管理流程制程检验管理流程治工具及设备管理流程测试软件管理流程重工处理管理流程教育训练管理流程生产管理作业流程O/I管制流程制程变更试做联络单规格传签表治工具管理流程设备管理流程硬件管理流程厂内模具管理流程治工具环境物质管理管制流程测试软件管理流程重工流程重工作业指导书生产管理流程盘点案例:供货商质量划分管理流程原材料进料检验制程中原材料不良客怨原材料不良供货商质量评鉴流程新供货商评鉴流程现供货商再评鉴流程取消或恢复协立厂商资格评鉴流程供货商请款作业流程供货商选择与评鉴供货商管理部门进行流程盘点请各部长与本部门成员一起列举本部门至少3个流程:第一组:质量部、技术部、销售部——组长:第二组:管理部、财务部、采购部——组长:第三组:生产部1组——组长:第四组:生产部2组——组长:第五组:计划物流部——组长:流程基本数据建立1.流程名称2.流程定义3.流程使命4.流程范围5.流程小组6.顾客、供应者7.产出、投入8.改善计划期间整理流程-关键流程描述整理流程-关键流程选定•考虑因素–使命导向:成功关键因素–顾客导向:顾客满意因素–问题导向:重大显著问题•选出关键流程•其它考虑因素–最易完成–最复杂–范围最大–成本、工作量、执续性、人数–绩效现况整理流程-关键流程描述•各部长选定关键流程,并与本组成员一起填写流程基本资料起点终点包括不包括负责人顾问核心成员参与人员定期会议时间周三下午地点2FB会议室主要顾客主要供应者RD;品管部;工程部;物料部;业务部主要产出主要投入DFMEA;生产设备治工具;检验工具;生产规格;设备制程参数;O/I;Routing改善计划期间2/16~6/23'2007制造部试作版本标工;试作成功流程范围生管召开试作转移会议试作问题结案所有部门量产以后的项目流程范围流程基本数据流程名称新机种试作流程流程定义发现并解决新机种量产前潜在问题点流程使命预防新机种P/R&MP设计与制程不良之问题,提高产品质量.建立标准化之新产品质量评估流程,提升新机种P/R~MP之经济效益.建立系统化管理制度,缩短新机种试产时间,提高产品市场竞争力.关键流程管理小组建立重新分组5分钟:建议本小组选择的关键流程所属部门的负责人为流程负责人,位置不调动;部长在作为流程支持人,位置不调动;其他小组成员按照另外四个小组的需要自行组合;规范流程——常用的流程图符号椭圆符号:开始和结束矩形符号:用来表示在过程的一个单独的步骤。菱形符号为:用来表示过程中的一项判定或一个分岔点,判定或分岔的说明写在菱形内,常以问题的形式出现。对该问题的回答决定了判定符号之外引出的路线,每条路线标上相应的回答。箭头,符号为:用来表示层层步骤在顺序中的进展。连线的箭头表示一个过程的流程方向。文挡标志符号:用来表示属于该过程的书面信息,生成的任何供人阅读的信息,例如打印结果。圆圈符号:用来表示流程图的待续。圈内有一个字母或数字。在相互联系的流程图内,连接符号使用同样的字母或数字,以表示各个过程是如何连接的。预定义过程符号:用来表示图表中已知或已确定的另一个过程,但未在图表中详细列出平行四边形,符号为:用来表示数据任何种类的输入或输出,例如接收或发布信息,,其中可注明数据名来源用途或其它的文字说明,此符号并不限定数据的媒体。规范流程-绘制流程图•建立、绘制流程图应注意下列事项:–是否真实显示流程现状的实际状况,而不是应该如何或过去如何–是否确实包括所有每个步骤–是否与实际工作者以及有关人员讨论并确认过绘图原则画流程图基本要求复杂流程图请分主、分流程图来绘制,不要画在同一流程图中。流程不能在同一页绘制,可使用连接符连接到下一页中。流程图禁止死循环流程图须以单一入口,单一出口特征绘制。“开始”符号只能出现一次,但是“结束”符号可以出现多次。相同流程图,符号大小应为一致。流程图符号绘制顺序,应从上至下,从左到到右的顺序。同一路径,指示箭头应只有一个流程图如有参考到其他流程。可引用已定义的流程,不需要重复绘制。路径符号应避免相互交叉。关键流程流程图绘制请各小组流程负责人组织本小组成员绘制流程图规范流程——流程发表流程收集成册,作为日常工作的指导依据,并进行流程实施发表:流程发表发表方式:发表会/书面发表目的及效果流程
本文标题:如何制订高效流程
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