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竞争情报学主讲：吕斌教授联系：lvbin@staff.shu.edu.cn电话：13061639847第5章竞争环境监视与竞争战略制定的竞争情报支持5.1环境监视的理论和方法5.2环境竞争情报的分析研究5.3案例交流：金融业全面开放后我国合资基金管理公司的SWOT分析5.4案例交流：基于竞争情报视角的Y公司中国市场进入模式选择研究5.1环境监视的理论和方法一、环境监视与竞争战略二、竞争情报的环境监视作用三、环境监视的内容一、环境监视与竞争战略环境因素是企业战略决策的重要依据，在战略制定与实施中都必须监视环境变化，分析研究其可能给企业带来的影响，并作出及时调整。图5-1环境监视与战略制订与实施的关系二、竞争情报的环境监视作用企业必须意识到竞争情报对企业的警示作用。可以发现市场需求、产品结构、生产厂家、等方面变化，可以掌握竞争对手、竞争环境有关信息，提前意识风险。三、环境监视的内容1.外部环境监视（1）宏观环境监视宏观环境是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。PEST分析法：对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。表5-1典型的PEST分析模型政治（包括法律）经济社会技术环保制度经济增长收入分布政府研究开支税收政策利率与货币政策人口统计、人口增长率与年龄分布产业技术关注国际贸易章程与限制政府开支劳动力与社会流动性新型发明与技术发展合同执行法消费者保护法失业政策生活方式变革技术转让率雇用法律征税职业与休闲态度企业家精神技术更新速度与生命周期政府组织/态度汇率教育能源利用与成本竞争规则通货膨胀率潮流与风尚信息技术变革政治稳定性商业周期的所处阶段健康意识、社会福利及安全感互联网的变革安全规定消费者信心生活条件移动技术变革三、环境监视的内容PEST分析法注意几点：①信息收集是长期艰苦的。政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动。②要抓住重点，详细分析，其他则一概而过。所以你应该判断重点在那里。③不是每一个建议都需要宏观环境分析三、环境监视的内容（2）行业环境监视波特的竞争理论可归纳为产业结构理论，主要认为企业的成功或竞争优势来源于企业所处产业的吸引力和企业在该产业中的相对市场位势。前者决定产业整体的平均盈利能力或盈利水平及其可持续性，后者则影响企业自身的盈利高低。但是波特更强调和关注产业吸引力，因为他认为决定企业盈利能力首要和根本性的因素是产业吸引力。产业吸引力的高低主要取决于市场中潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力和现有企业之间的竞争五种力量的对比。图5—2波特的产业结构模型①潜在进入者A.增加竞争强度。新进入可带来以下结果：产品价格下降、守成者成本上涨、产业利润率降低；从而增加竞争强度。B.新进入者面临的进入障碍：进入壁垒、守成者的反击。B.新进入者面临的进入障碍进入壁垒a.规模经济b.产品歧异c.资本需求d.转换成本e.分销渠道f.与规模无关的成本优势B.新进入者面临的进入障碍预期的报复a.报复的历史b.反击的能力c.现有企业退出壁垒d.产业发展潜力与速度②现有对手间的竞争A.现有竞争对手的竞争方式：价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务；B.众多的或势均力敌的竞争对手；C.产业增长缓慢：竞争的内容为争夺市场份额；D.高固定成本或高库存成本：充分利用生产能力、库存成本导致削价；E.歧异与转换成本欠缺；F.竞争对手的多角化与单一化（战略上、起源上、个性上）：愈单一愈激烈；G.退出壁垒愈大则竞争愈烈。②现有对手间的竞争退出壁垒来源a.专用性资产：具体业务或地点的专用性；b.清算价值低或者转移及转换成本高；c.退出的固定资本：劳工协议、重新安置的成本；d.内部战略关系；e.政府及社会约束：失业、区域经济；③替代品威胁A.B.C.D.一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争；替代品限制了一个产业的潜在收益：设置定价上限；替代品的识别：实现本产业产品同种功能的其他产品；重要的替代品：改善价格-性能比的、由盈利很高的产业生产的；④买方侃价实力A.买方的竞争手段的多元化，如压低价格、较高的产品质量、更多的服务项目、竞争者对立等。如果买方竞争手段单一，仅价格手段，则实力较差。B.买方与卖方的力量对比，如大量的和集中的购买、标准的或非歧异的产品、向后整合的威胁、对买方产品质量及服务无重大影响、买方掌握充分的信息等。⑤供方侃价实力当供方没有替代品、供方产品是买方业务的主要投入品等情况时，供方具有较大的侃价实力。2.内部环境监视（1）竞争优势理论①竞争优势含义竞争优势是一个企业在有效的“可竞争性市场”上，向消费这提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内，创造市场主导权和超额利润，或者高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。A竞争优势性质：a.经济性质b.管理性质B竞争优势的形式:a.低成本优势b.差异化优势（1）竞争优势理论①竞争优势含义a.低成本创造竞争优势方式：获得更大的市场权力，对抗市场力量；维护其某种有利的市场位势，获得高于同产业平均水平的利润率；b.差异化创造竞争优势:是一种更有持续性的优势。方式：成为竞争的障碍，减缓市场竞争的强度；获得比竞争者更多的收益；①竞争优势含义差异的表现：a.独特的差异b.具有显著的可觉察价值c.有相当规模的消费者细分市场d.企业因增加产品特色而产生的溢价收益超过其相应的成本①竞争优势含义创造差异化优势的力量和因素a.产品的物理特性：独特的口味等；b.产品的质量特性：可靠性、价廉物美；c.服务：零配件、维修、送货等；d.神奇功效；e.名望与形象；②持续竞争优势的来源A外在条件：产业环境a.产业的市场竞争性质，直接决定企业的市场行为与方式，以及竞争优势的创造；b.产业的发展态势；c.产业成长驱动因素；d.产业竞争态势；e.产业竞争的变迁；f.产业发展态势类别，不同发展态势下的产业，其竞争态势也不一样；g.产业竞争中的政府作用力：政府作用力对产业竞争的影响表现为对五种市场力量的综合影响；②持续竞争优势的来源B内在基础：企业资源a.企业资产：它包括企业内部资产与社会资产b.企业组织能力：企业配置和整合其所拥有或控制的各种资产完成任务的能力；c.企业战略资源：核心能力与核心产品；a.企业资产企业内部资产：I.有形资产：物质资产与财务资产；II.无形资产III.人力资产：人的知识、技能和能力；企业外部资产，指的是具有显著的企业专有性或依存性一类资产社会资产或关系资产，是与企业共存的难以让渡的资产，具体包括：各种社会联系或关系，如信任、网络等；b.企业组织能力定义：企业配置和整合其所拥有或控制的各种资产完成任务的能力。I.配置和整合能力；II.技术因素和制度因素；III.组织能力中隐含性知识的学习与实践；c.企业战略资源企业核心能力与核心产品，这是企业最具有战略价值的资源，是可以转化为企业持续竞争优势的最主要的资源。（2）核心竞争力理论核心竞争力理论企业核心能力与核心产品的特性核心能力和核心产品与竞争优势①企业核心能力关键要素解析123①企业核心能力与核心产品的特性A价值性：增加消费者价值，提高经营绩效——终极经济性；B稀缺性：企业竞争优势会随稀缺性资源的增长而强化——其他竞争企业不能以同等市场条件获得；C异质性：同种资源在不同企业的不同使用方式下的效用或效率不一样——不可完全模仿性和不可等效替代性；①企业核心能力与核心产品的特性不可完全模仿性的意义：A创造竞争优势的企业资源必须具有不可完全模仿性，从而限制市场竞争；B不可完全模仿性可以设置市场模仿障碍（有形的与无形的）；C模仿障碍的维度越多则不可模仿性越大；D不可模仿性的相对性：时间和难度；①企业核心能力与核心产品的特性不可等效替代性的意义在于：因为等效替代性资源可以通过不同的方式，制定和实施同样的战略，从而获得相同的收益；因此，可以等效替代的资源，即便具有价值性、稀缺性和不可完全模仿性，也不可能成为竞争优势的来源。在具体分析中，要注意等效性替代的两种方式：相似替代和异质替代。②核心能力和核心产品与竞争优势企业资源转化为竞争优势的中间过程是核心能力和核心产品，即企业竞争优势外在表征是其核心能力与核心产品。A核心能力与竞争优势企业核心能力，是组织中的集体性学识，是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技能的学识。竞争优势的形成、巩固和发展与其核心能力的形成、维持及废弃密切相关。核心能力是企业各个相关业务之间的粘合剂，并可拓展出新的或强化已有的业务或产品。企业的核心能力表现为三种基本能力：市场通道能力、整合性能力、功能性能力。B核心产品与竞争优势市场竞争有三个层次：核心能力、核心产品和最终产品，其中核心产品是企业核心能力的物质载体，是核心能力的可物化形式，是介于核心能力和最终产品间的中间产品或服务。核心产品对企业竞争优势有非常重要的意义：a.将核心能力转化为核心产品，可以防止核心能力的扩散；b.核心产品可以当作零组件销售；c.如果企业的核心产品全依靠外购，则其优势是暂时的；C企业核心能力关键要素解析企业的核心能力表现为三种基本能力：市场通道能力、整合性能力、功能性能力。具体表现则可能是多方面的，或者是战略层面的战略规划、组织架构，也可能是企业运营中的某一个环节，如制造、研发或者营销、物流，也可以来源于多个竞争要素的组合，如商业模式、投融资模式等。C企业核心能力关键要素解析a.企业治理能力。企业治理能力主要是通过战略规划与管理、组织架构与管理体制、股权与投资结构所体现出来的能力。b.运营管理能力。企业的生存发展离一开运营，需要通过生产制造、营销、物流、研发与设计等各个环节的有效整合。5.2环境竞争情报的分析研究一、优势或劣势分析二、威胁或机会分析三、SWOT分析与战略制定四、环境竞争情报分析中的常见问题及应对策略一、优势或劣势分析1.研究对象及其对手的优势分析（1）要素优势要素优势分析主要包括对一个研究对象及其竞争对手在构成要素的数量、质量、活动性方面的优势劣势分析。（2）结构优势结构优势指系统的内部结构优势，即系统各要素或该要素内部各组成部分在联接方式上对达成战略目标的有利之处。一、优势或劣势分析2.研究对象活动过程的优势分析（1）要素获取或再生过程的分析（2）研究对象与其竞争对手的竞争对抗过程的分析（3）活动过程分析123二、威胁或机会分析环境因素的机会威胁分析的内容包括：（1）找出研究对象及可能的竞争对手与外部环境因素的联系，分析联系的方式、建立这种联系的动因、建立与保持这种联系的条件、联系的特点，如紧密或松散、长期或短期等。（2）分析环境因素对研究对象及其竞争对手带来的现实的机会威胁，预测这种机会威胁的可能变化。（3）分析采取什么样的战略措施，才能创造、利用环境的机会，回避或转化环境的威胁，促进战略目标的实现。二、威胁或机会分析在机会威胁分析中应注意以下几个重要问题：1、要明确在SWOT分析中，优劣势与机会威胁的地位是不同的.2、从内容上说，SWOT分析既应该包含静态分析，也应该包含动态分析。3、在战略研究中，SWOT分析不能是孤立的，而应该同对现状产生原因的分析。4、应该确立对优势劣势正确的态度。三、SWOT分析与战略制定SWOT分析是企业竞争分析中一种很有效的方法。进行SWOT分析实质上就是对战略进行审计，包括内部审计和外部审计。SWOT是英文单词Strength、Weakness、Opportunity、Threat首字母的缩写，SWOT分析是一种很有用的战略管理分析方法。Strength是企业拥有的有特殊价值的组织资源或竞争能力，代表企业的“竞争力资产”。Weakness是指企业缺乏的或做的不够好的或使之处于竞争劣势的方面，代表企业的“竞争力负债”。一个企业的强
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