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金融沙龙2015年11月细节决定成败第一章：全面预算管理的概述第二章：全面预算管理的组织机构第三章：全面预算管理的编制与审批第四章：全面预算管理的执行与控制第五章：全面预算管理的调整与分析第六章：全面预算管理的管理第七章：全面预算管理的考核与监督第八章：全面预算管理的附则先请各位管理者思考一下？一、全面预算管理流程：预算编制预算执行预算考核预算和绩效管理的目标全面预算管理的流程二、全面预算管理的前提条件：战略目标责任中心定额管理管理制度管理组织正文.第一章第*页会议概述01会议的时机选择1234三、目前企业全面预算管理做法的缺陷缺陷四、目前企业全面预算管理常见的误区“预算没有用，超了找老总签个字就行了”“编预算是财务部门的工作,不是业务部门的事”重视短期效益，缺乏长远规划缺乏战略指导误区1四、目前企业全面预算管理常见的误区缺乏全员性“编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。”缺乏谁花钱谁编制预算的理念考核范围狭窄“预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有员工进行考核。”误区2四、目前企业全面预算管理常见的误区本位主义节流忘了开源上行下不效预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷预算成了斗争工具只注重成本控制，资源配置缺乏战略性预算结果没有得到公司上下的一致认同误区3四、目前企业全面预算管理常见的误区“秋后算帐”预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/考核预算编制容易论“预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。”误区4四、目前企业全面预算管理常见的误区1.传统预算偏重数字游戏，没有与企业战略紧密结合起来2.推行全面预算管理的关键是首先要在企业内部建立一种“数字化管理”的预算文化3.一个没有预算的企业是不透明的企业，一个不透明的企业不可能是民主的企业问题的症结五、企业全面预算管理做法的起点不同生命周期的企业预算的起点不同初创期成长期成熟期衰退期公司目标确定目标市场，规避投资风险。扩大市场占有率，理顺公司内部组织管理关系通过降低成本增加企业在市场上的核心竞争力维持市场稳定，开发新的投资项目预算管理模式以资本预算为起点以销售预算为起点以市场为导向，以成本为预算起点以现金流量为起点六、全面预算及全面预算管理的概念全面预算管理全面预算管理是利用全面预算对企业内部各部门/各单位的各种财务及非财务资源进行预算的编制、审批、执行、控制、分析、调整、考核及监督，以便有效地组织和协调企业的筹资、投资、生产经营活动，并达成企业既定目标等管理方式的总称。全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体。全面预算七、全面预算管理的意义全面预算管理的意义1.战略支持，提升战略管理能力2.资源优化，提高资源使用效率3.3.全员参与，增强公司凝聚力4.事先防范，降低经营风险5.目标明确，考核透明化，增强员工积极性6.收入提升与成本节约，实现企业利益最大化先请各位管理者思考一下？八、全面预算管理的内容及功能1234（二）、全面预算管理的功能：（一）、全面预算管理的内容：九、全面预算管理的作用指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化。全面预算管理的作用1.把复杂的事情简单化；2.把简单的事情标准化；3.把标准的事情表格化；4.把表格的事情流程化；5.把流程的事情软件化；6.把软件的事情图形化；十、全面预算与财务预算的区别2.从预算形式上看，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务预算则是以价值形态所表现的预算。1.从预算内容上看，全面预算是企业全方位的计划，财务预算只是企业预算的一部分，而不是全部。1.从内容上2.从形式上3.从范围上3.从预算范围上看，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同层级；而财务预算的编制、执行主要由财务部门控制。十一、全面预算管理的基本原则基本原则（一）1.1.量入为出，综合平衡；4.4.权责明确，分级实施；2.2.效益优先，确保重点；3.3.全面预算，过程控制；十一、全面预算管理的基本原则1.4.2.严格考核，奖罚兑现。各组织权、责、利对等原则；各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。基本原则（二）奖罚兑现一、预算管理组织机构董事会预算管理委员会预算管理办公室预算责任中心二、预算管理体系基本架构投资中心总经理董事会预算管理委员会预算责任中心预算管理工作机构利润中心成本中心费用中心收入中心企业全面预算管理组织体系基本架构预算执行单位预算管理日常工作机构预算管理决策机构三、预算管理组织的组成︳成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员委员委员委员委员成员成员成员成员成员成员成员成员成员委员主任委员副主任委员副主任委员执行秘书副主任委员副主任委员四、预算管理组织的职能（一）、董事会1.2.3.审批公司年度预算草案，形成正式的年度预算方案；审批预算调整申请；审批业绩考核结果，确定奖惩方案。四、预算管理组织的职能5.正式下达预算目标；4.根据公司年度整体经营目标和工作计划确定预算总目标，并在各部门和下属分公司之间进行分解，以确保公司发展目标的实现；3.组织召开预算工作会议，协调各部门和下属分公司的预算相关事项；2.审查各部门/下属分公司的预算管理是否遵循公司预算管理的有关制度；1.审议并批准预算管理制度和流程操作规范；（二）、预算管理委员会四、预算管理组织的职能10.确认上报的业绩报告和差异分析报告；9.监督预算的执行与控制工作；8.严格审议各项预算草案，并提出修改意见；将审议通过的预算草案上报董事会批准；7.组织预算编制工作，监督预算编制流程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制；6.确定年度预算编制的原则和基准等；（二）、预算管理委员会四、预算管理组织的职能（二）、预算管理委员会11.审批各项预算的调整、修正申请，并上报董事会批准；12.确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系；13.组织预算考核部门部署预算考核工作，检查考核结果。四、预算管理组织的职能（三）、预算管理办公室12342.根据预算工作的开展情况，及时提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议；3.向预算管理委员会、各职能部门和下属分公司提供财务会计、税收、资金管理和预算管理等方面的技术支持；1.草拟预算管理制度和流程操作规范；4.收集、汇总各职能部门和下属分公司预算相关资料；四、预算管理组织的职能（三、）预算管理办公室56786.在各部门和分公司编制预算的基础上，编制汇总经营预算和汇总资本预算，并督促财务中心编制财务预算；7.将各部门预算与各分公司预算进行合并，形成预算草案；5.下发各部门和下属公司的预算编制样表及预算差异分析样表等；8.将公司预算草案、职能部门预算草案和分公司公司预算草案一并上报公司预算管理委员会；四、预算管理组织的职能99.在预算执行与控制过程中，按照财务支出审批制度、预算管理手册的规定，向各部门和总经理提供预算执行进度信息；1010.确定预算差异分析的对象、差异重要性标准和差异分析方法；1111.定期完成公司的业绩报告，进行差异的分解和计算，判断差异的重要程度，确定差异分析项目，并要求相关部门进行差异原因分析；（三）、预算管理办公室四、预算管理组织的职能（三）、预算管理办公室四、预算管理组织的职能1.提供本责任中心获得和掌握的的预算所需相关信息；2.完成本责任中心职责范围内预算的编制3.在年度业务开展过程中，在职责范围内，按照预算目标对预算的执行进行控制；4.确认公司预算管理办公室完成的业绩报告；5.按照预算管理办公室的要求，对预算差异形成的具体原因进行分析；（四）、各预算责任中心四、预算管理组织的职能6.7.8.（四）、各预算责任中心一、全面预算管理编制的流程企业发展战略经营目标资本预算销售预算生产预算存货调整直接人工预算直接材料预算制造费用预算产品成本预算损益表预算资产负债表预算现金流量表预算销售费用预算管理费用预算财务费用预算筹资预算预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。二、全面预算管理的编制基本原则编制程序（一）、公司董事会确定公司预算年度的经营目标；（二）、预算管理委员会的办事机构根据公司预算年度的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要。确定公司下一年度预算编制的原则和要求；（三）、公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算建议，于每年11月20日前送预算管理委员会的办事机构；（四）、预算管理委员会的办事机构对各预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。（一）、围绕公司的年度经营目标展开，为实现公司的经营目标服务；（二）、自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧相关；（三）、以责任中心为单位，以销售为起点，确保公司年度经营目标的实现；（四）、总费用的增长速度低于总收入的增长速度。三、全面预算管理的编制方法零基预算零基预算就是一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。固定预算固定预算一般是指成本费用基本不随业务量变化而变化的预算。弹性预算弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。滚动预算滚动预算法又称连续预算或永续预算，是指按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。简单地说，就是根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法。定期预算定期预算的方法简称定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。优点：定期预算的优点是能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。四、全面预算管理的编制案例四、全面预算管理的编制案例销售预算的主要内容是销量、单价及收入。销量是根据市场预测、销售合同并结合企业生产能力确定的。单价是通过价格预算确定的。销售预算通常要分品种、分月份、分销售区域、分销售人员来编制。销售预算表部门：单位：元季度1234全年项目销售量（件）1000015000200001500060000单价（元）100100100100100销售收入10000001500000200000015000006000000四、全面预算管理的编制案例假设在每季度销售收入中，本季度收到现金60%，另外的40%需要到下季度才能收到。应收账款预算表部门：单位：元项目期初余额与销售收入每季实收金额合计1234期初余额250000250000250000第一季度10000006000004000001000000第二季度15000009000006000001500000第三季度200000012000008000002000000第四季度1500000900000900000期末余额600000合计8500001300000180000017000005650000四、全面预算管理的编制案例生产预算是在销售预算的基础上编制的。其主要内容有销售量、期初和期末存货、生产量。存货量通常按下期销售量的一定百分比确定。本例按10%安排期末存货。年初存货是编制预算时预计的，年末存货是根据长期销售趋势来确定的。生产预算表部门：单位：件季度每季生产数量合计项目1234销售量1000015000200001500060000加：期末存货15002000150011001100合计11500170002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