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后危机时代中国企业创新之管理刘炽隽mobil18608419377企业新一轮增长的内在驱动力是创新！过去一年多，中国涌现创新的标杆型企业--万科、海尔、中粮、华为、比亚迪、腾讯、开心网、科兴---小型公司因创新，而获得其他企业由衷的尊敬，迅速做大规模；---大公司因为创新，获得了持久的竞争力，并且建立新的行业标尺。创新的标杆公司共同的特征：一，在金融危机中业绩表现尤为出色，主要财务指标要明显高于行业水平；二，创新行动能够带来明显的收入增加，转化为企业利润。全球每年6万种富有意义的新研发产品中，只有79种能成功地被市场所接受。中国企业申报的技术专利数量在过去10年增长了10倍，每年还在以接近12%的速度在增加从总量上来看，中国的专利数量在全球排第六，但中国在最具创新城市排名中排第27位，排在新西兰之后（新加坡排名全球第一，韩国排名第二，日本排第九）中国企业服用了“安眠药”？?创新成果为什么沉睡？？中国企业创新的误区创新的视野太窄，关注的焦点放在技术创新或者产品创新上认为“管理会约束创新”，混淆了创新与发现、发明的关系--设立研发项目，给他们宽松环境，不让内部流程制度约束他们以项目管理代替创新管理体系，最终使研发项目因无法得到组织支持而“孤独地死去”认为创新主要是为了增长，追求短期的回报中国企业创新的误区认为创新是创新人才的事情，与普通员工没有关系，未把创新当做企业普遍的经营行为认为创新非常艰难，把注意力放在抱怨员工、干部思想守旧，难以改变上面专注已上市的创新产品，对其快速模仿和修补，进行价格竞争，最后把这个行业做成低利润行业甚至毁掉。中国企业创新的误区为什么好公司会走下坡路？环境变化时，管理模式、管理模式不改变面临环境的巨大改变时，不能有效地作出反应不能用新的产品、技术或战略有效地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐减，优势逐渐消失。行为惯性:组织面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。管理上的固执导致竞争力的下降构架创新管理系统创新不是孤魂野鬼--创新必须要管理创新是企业任何一个完整策略的一部分。--流程、技术、产品、服务、营销、制造、成本、组织、客户关系、管理模式等，应该覆盖到每一个方面。创新是建立在领导力、管理结构、操作流程和工具、人才发展和能力培养、企业文化建设基础上，作为整个企业的一种体制来管理创新要采取360度的措施创新过程应该囊括企业里的每一个人---创新不仅仅是为了增长，是一个不断更新的持续战略。美的：让创新系统化作为中国的白色家电龙头企业，美的遭受到金融危机的冲击，但坚定不移的创新，使其从容地化“危”为“机”，借助低迷期进一步巩固与提升了自己的行业地位美的集团董事副总裁黄晓明：--“美的的创新是系统化的创新，在内部机制、管理、技术、营销等各个方面，我们都不断寻求创新突破，视创新为企业基业长青的重要基础。”为保证战略目标的达成，2009年美的推出了一套创新“组合拳”美的创新的成效—在国内市场，美的家用空调市场占有率从2008年4月22.34%提高到2009年4月的26.75%；--出口业务，美的家用空调在市场占有率第一的基础上，市场占有率逆势同比提升10个百分点以上，进一步拉开了和同行的距离。十一五”战略规划“2010年销售收入突破1000亿元“规模已经不是最重要的了，现在我们要通过创新寻求增长的质量。”企业创新管理的四个阶段创新管理的四个阶段第一阶段：对现状的不满在几乎所有的案例中，管理创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。第二阶段：从其他来源寻找灵感索尼的晶体管产品产生管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为，导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。创新管理的四个阶段第三阶段：创新管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。第四阶段：争取内部和外部的认可管理创新风险巨大、回报不确定。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力抵制创新。创新管理的四个阶段争取内部支持在管理创新的最初阶段，获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键。这个过程需要明确的拥护者。威望高的高管参与创新的发起争取外部的认可-获得独立观察者的印证创新在尚且无法通过数据证明管理创新的有效性时，企业会寻求外部认可来促使内部变革。外部认可包括四种来源：第一，商学院的学者。他们密切关注各类管理创新，并整理总结企业碰到的实践问题，以应用于研究或教学。第二，咨询公司。他们通常对这些创新进行总结和存档，以便用于其他的情况和组织。第三，媒体机构。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。第四，行业协会。外部认可具有双重性：一方面，它增加了其他公司复制创新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司坚持创新的可能性。创新体系的“六个门”需求门目标门质量门现实门效益门组织门“需求门”持续洞察客户需求形成产品概念，使创新“有的放矢”，这是创新活动的“需求门”。为满足客户需求而创新，不是为满足科学探索兴趣而创新，这是企业家与科学家的本质区别。集中资源压强突破产品目标使创新“集成聚焦”，这是创新活动的“质量门”。企业创新或开发活动，质量是关键，而且研发质量包括产品质量和成本竞争力等综合，必须集成相应环节的智慧和经验。很多企业研发项目管理问题就在于此，技术不能满足产品开发目标，或者技术活动不清晰。质量门面向真实生产和产业环境实施产业化使创新“成为现实”，这是创新活动的“现实门”。创新必须在真实的环境中得到突破，比如材料是否买得到、设备是否满足、工人是否会操作。“现实门”面向市场和竞争，实施产品生命周期管理使创新“赢得市场”，这是创新活动的“效益门”。“效益门”创新管理体系给创新性项目提供良好的发展平台--阳光（投资层）--土壤（管理层）--拉力（产业化、产品生命周期管理）--推力（概念、定义）使创新性项目不是个人行为或小团队的行为，而是整个组织的行为，创新融入到体制跟文化中，使公司蜕变为“创新型企业”。-美国箭牌公司总裁小瑞格理所说：“如果我们从不犯错误，那么我们很可能就不会有创新、不敢承担足够的风险。”‘组织门“构建后危机时代创新型企业建立创新型公司的5个突破管理思想创新战略创新组织创新营销创新管理模式创新。建立创新型公司的5个突破管理思想创新---创新的来源，是一种改变现状及现有规则的思维突破力。--王石提出要打造地产企业的绿色竞争力，华为总裁任正非提出“让听得见炮声的人决策”，这些是来自于企业的领导者这种创新思想的突破力，将会给公司带来颠覆性的变化；如果创新思想来自于基层员工，激发员工投入创新，公司将获得源源不断的创新动力。战略创新战略创新----立足于原有业务，寻求在公司定位、管理模式、并购等方向实现突破。用友经历了30年快速成长，目前在中国管理软件市场上已连续7年第一。2009年用友王文京对将战略重点转向“打造世界级公司”，相对于其创业初期“骑在牛背上”的梦想用友的战略发展经验，首先是“企业家主导的反应迅速、精准的战略决策”。《哈佛管理评论》曾用“踏准行业增长波”来描述王文京对行业发展把握的深刻和投入时机。。组织创新企业管理创新的关键--为实现管理目的，将企业资源进行重组与重置，采用新的管理方式和方法，新的组织结构和比例关系，使企业发挥更大效益的创新活动。如华为的铁三角组织模式，海尔的倒金字塔组织模式组织创新的内容---全面系统地解决企业组织结构与运行以及企业间组织联系方面所存在的问题，使之适应企业发展的需要，具体内容包括企业组织的职能结构、管理体制、机构设置、横向协调、运行机制和跨企业组织联系六个方面的变革与创新。营销创新营销模式创新的目的--更好地满足了客户的需求，为客户创造了更多的价值。更加注重营销的效率更加灵活周全更加以客户为中心。2009年，奥康皮鞋在其全国3000多家专卖店推行了“水果营销”策略，一年分八季推出新款，每隔一个半月就有新货上柜，打破了皮鞋行业一年分四季推出新款的传统做法，当年的总体销售额提升了20%。管理模式创新使企业插上腾飞的翅膀由单打独斗到资源整合；组织层级由繁到简营运模式从重到轻深圳市怡亚通供应链公司在金融危机中，仍然保持了40%以上的高速成长。-搭建资源共享平台，整合物流中心、整合商务中心、整合财务中心、信息系统、采购执行等不同功能的运作团队进行一体化运作。-在横向一体化、纵向标准化、专业化的管理组织基础上，优化产业链管理分工，降低了各种成本，实现了总成本领先。管理思想创新零度创新-中国企业未来持续成长的“金钥匙”零度创新哲学，打造企业赢动力法国-罗兰·巴特《写作的零度》--“零度”这个状态能保持最理想的独立性和自由性。创新的零度哲学—在自由状态下产生，既能独立地自主创造，又可以自由地将各种外部精华为我所用，学习模仿借力。这种创新行为，不需要赋予太多外部资源，既可能产生于领导者，更可能由企业基层员工参与和推动。“零度创新”代表一种改变原有现状、规则的突破力，强调的是最具活力、理性的创新状态—既要保持冷静的独立性，自主创造，同时也要确保灵活的自由性—即使在没有太多外部资源、动力或者压力的情况下，企业仍然能够保持很强的创新活力。“让听得见炮声的人决策”管理理念--组织的决策权下沉—中大型企业依靠基层决策力，快速响应市场，提升客服能力。企业管理者往往容易相信自己的直觉，忽略来自一线人员的声音。在现在急剧变化的市场环境中，若忽略他们的声音，企业可能会失去机会，甚至出现战略决策失误。2009年，华为任正非--《让听得见炮声的人来决策》：---“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”“让听得见炮声的人决策”华为基于这种理念，建立了面向客户的“铁三角”作战单元----以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组这代表着华为从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。实现这种管理模式，必须的前提。---首先要拥有非常强的信息平台和管理平台，假如把100个销售人员扔到第一线，平台有没有快速反应需求的能力；---其次，判断点前移后，对一线人员的能力和素质要求更高。如果一线不断产生误判，就会产生牛鞭效应。倒逼管理机制宝钢集团公司董事长徐乐江创新实践：以国内领先为目标，运用“倒逼工作方法”逼出“灵活性”和“竞争力”，逼出快反应、短周期、强执行。围绕市场需求，倒逼决策周期梳理决策流程；倒逼营销、采购体系和生产体系的协同；倒逼产品成本的竞争力；倒逼技术创新、新品研发的市场适配型；倒逼投资项目的投资回报约束机制；倒逼兼并重组模式和路径方式的调整。因市而变，因民而变提出者：招商银行行长马蔚华创新实践：主张打破传统的银行管理模式，运用现代通讯手段，变革传统经营理念、管理模式、服务手段。在这一理念指导下，2010年3月，招行推出网络远程银行管理模式，将银行网点搬到空中。零库存下的即需即供提出者：海尔集团首席执行官张瑞敏创新实践：2009年，海尔“砸掉”各地工贸公司的仓库。围绕客户订单组织生产，运用先进的供求信息传播和高效快捷的产品研制手段在研发上实现即需即变，制造上实现即需即制，营销上实现现款现货、零库存，物流配送上实现即需即送。再度拉长制造力长板提出者：格兰仕集团董事长梁庆德创新实践：主张制造业的竞争力依然在于成本控制。2009年，结
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