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1重庆某（集团）有限公司人力资源管理系统分析与设计方案2总目录第一部分：各方面对于某集团人力资源管理工作的认识第二部分：某集团人力资源管理问题产生原因分析第三部分：集团人力资源管理的各种矛盾和解决办法第四部分：构建“以人为本”的企业理念，共创某美好未来3第一部分：各方面对于某集团人力资源管理工作的认识一、背景：某集团关于自身发展的认识二、某集团关于人力资源工作的认识三、某集团内部员工关于人力资源的认识四、罗兰贝格管理顾问咨询公司关于某集团人力资源管理工作及组织结构的认识五、小结4一、背景：重庆某集团关于自身发展的认识：1、某集团的核心价值与商业模式：将核心团队和产品研发能力作为核心价值，要求建立制度化的高效的业务管理系统和可操作的运行机制，以细分市场项目规模化销售为利润中心的商业模式。5一、重庆某集团关于自身发展的认识：2、某集团的历史经验：创新是企业的生命！成功的经验和失败的教训都告诉我们，唯有贴近市场、贴近客户的产品研发才有商业价值。集团要求各公司加强产品研发能力，注意保持适度领先，紧密关注市场变化，克服自我意识，加强品牌建设，走可持续性发展的道路，才能在竞争中保持优势。6一、重庆某集团关于自身发展的认识：3、某集团2003年工作重点：拓展核心业务，培养核心能力，培养核心团队，建立和谐而严谨的企业文化，固化企业机制，强化计划体系，完善薪酬激励体系，探索资本市场创新工具，建立战略合作伙伴，打造企业核心竞争力。7二、某集团关于人力资源工作的认识1、集团2003年工作主题报告：积极的人才储备与应用战略是形成核心管理团队的关键。我们应满足关键管理人才和技术人才的储备需要，制定有竞争力的薪酬和激励政策，按照能力和效率优先的原则使用各级经理和主管，同时按风险控制和岗位轮换的原则培养核心团队的项目投资管理与制度管理能力，齐心协力培养我们自己的优秀干部，争取用一到两年的时间，建立起一支专业、敬业的推动企业文化进步、业绩快速成长的职业团队。82、某集团2003年十大任务之三：加强人力资源开发，培养核心团队2003年将组建“百名核心团队成员”集团需要一大批德才兼备、忠诚于某、热爱某、再学习能力强、善于合作、有创造能力和创新精神的员工。对经营管理人才团队建设的迫切需要，非常需要建立一个人才培养和任用评价体系。93、某集团2003年十大任务之五：固化企业运行机制，使激励与成长同步管理制度固化的目的就是逐步建立基础的良性的企业运行机制，以使企业内部真正能够在公平、公开、公正的原则下实现整体目标。我们将首先解决人力资源管理体系的自身建设和制度创新，以保证一个新的有效的激励机制能够尽早贯彻落实。104、某集团2003年十大任务之七：完善薪酬结构，提高对人才的吸引力合理有效的员工薪酬结构是企业积聚人力资本、保持稳定发展的基础因素，不断优化员工工薪结构也是集团的重要任务。另外还要推行年度晋级加薪制度，为员工提供工薪升级激励。11三、某集团内部员工关于人力资源的认识（一）、老总的认识：1、是企业发展的瓶颈问题之一；2、人力的供给无法满足业务发展的需要；3、企业存在忙闲不均、激励失效、运转不够顺畅等实际问题，急需得到根本性的解决。12三、某集团内部员工关于人力资源的认识（二）、人力资源管理经理的意见：某公司人力资源管理水平基本适应公司的发展需求。1、公司的人力资源管理已经与公司发展战略相联系，已经开始关注经营的变化；2、公司人员的搭配基本合理，但应加强责任分工；3、公司人力资源状况与重庆同行业的人力资源状况相比仍有比较优势。13三、某集团内部员工关于人力资源的认识（三）、公司其他员工的相关看法：1、公司人力资源管理水平较低，急需改善；2、公司缺乏相关的总体有效思路，应有一个能从根本上改变的实施方案；3、公司的相关制度建设急需加强，并应从思想观念、企业文化、组织结构等层面做相应的调整，确保执行力度；4、公司员工的“忠诚度”和“向心力”有待提高，员工需求应受到高度重视；5、部门之间的协作效率有待提高。14四、对某集团人力资源和组织结构状况的诊断：（一）、对于人力资源：某公司的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现和组织的良性发展（中期报告35页）1、优秀人才匮乏2、人员流动频繁3、企业凝聚力差15（二）、对于某集团人力资源工作的总体概括：某目前人力资源管理体系还很薄弱：-薪酬体系不完善，薪酬结构不合理-没有系统的考核和评价体系，目前的考核和评价没有实际意义-没有员工长期发展计划，员工的长期发展无法和企业的发展紧密联系在一起。（见中期报告39页）16（三）、对于集团组织结构的看法：某集团目前组织结构方面主要的问题反应在两个方面：组织体系和人；一、组织结构方面的问题：1、目前某的组织结构还缺乏一些基本的和重要的功能，同时也没有规范的法人治理结构2、目前现有的组织结构存在严重的职责界定不清的现象。（见中期报告39页）17（二）、对于集团组织结构的看法：二、人力方面的问题：1、某需要把权威型的管理风格转变为真正的授权型和目标管理型的管理风格，同时中高层干部要改变责任厌恶型、权力导向型的行为风格。2、某目前缺乏足够数量和质量的管理人才支撑未来的组织体系，于此同时现有员工行为方式需要更规范化和职业化。（见中期报告39页）18五、小结一、通过以上情况的汇总我个人观点：1、某集团的人力资源支持力度较弱是制约某集团快速发展的主要原因之一；2、由于多种企业管理基本层面建设长期没有到位，对人力资源管理产生难以逾越的影响，人力资源缺乏一个比较好的发展环境，自身的管理水平也有问题，导致问题长期无法解决。19一、通过以上情况的汇总我个人观点：3、缺乏系统的分析能力和切实可行的整体性的问题解决方案是该问题一直不能得到有效解决的关键；4、人力资源瓶颈状况已经在人力资源管理问题的认识和解决非常困难的问题上得到了比较充分的体现。5、零星制定应急性的人力资源相关制度只对当前的矛盾缓解有一定的帮助，不能从根本上解决问题，更不利于集团的长远健康发展。20五、小结二、领导日益重视与问题日益严重的矛盾不论是在公司2003年十大任务中所占的比例；或是集团老总在各个层面上的讲话；还是集团出台相关规章制度的力度；以及人力资源管理部门同志的加倍努力，都不能掩盖集团的人力资源水平不能支持集团发展的需要，且矛盾日益突出的问题。21五、小结三、如何正确看待该问题1、应该端正心态该问题是一个由来以久、错综复杂牵涉到企业各个层面、与每一个员工的切身利益相关的重大问题，不能急于求成。2、彻底认识、认真对待企业的竞争归根结底是人力资源的竞争，人力资源是组织的命脉，人力资源是创造利润的主要源泉，人力资源的创新能力是企业的最大财富。22第二部分：某集团人力资源管理问题产生原因分析：一、某集团缺乏系统思考能力的影响二、某集团企业文化的影响三、某集团组织结构的影响四、人力资源管理水平的影响五、小结23一、某集团缺乏系统思考能力的影响（一）、发展历史回顾：某集团自94年成立以来，顺98房地产开发的大潮，取得了骄人的业绩，98-99年集团业务实现了跨越式的快速发展，2000年达到高峰，2000-2002年发展受到多种因素的影响，呈小幅下滑的态势，2003年预计将有大幅的攀升。24一、某集团缺乏系统思考能力的影响（二）、纵观某集团的发展历程，集团领导由于自身的知识结构、工作经历等因素，又成天忙于日常事物的处理，没有太多的精力来系统考虑集团的整体发展。由于集团的战略中心成立的时间比较晚，从事战略研究的力度不够，人力资源管理的水平比较低等原因，导致集团长期比较缺乏系统的思考能力。25一、某集团缺乏系统思考能力的影响（三）、影响分析由于某集团比较缺乏系统的思考能力，公司的经营、财务管理、战略研究、人力资源管理、治理结构设计、内部管理机制、制度建设、企业文化、产品研发等工作就不能有一个合理的资源配置，时间一长，会导致集团组织功能性紊乱，对人力资源产生不良的影响，其本身的内敛性导致人力资源的资源占用严重不足，管理的水平就会支持不了集团发展的客观需要。26二、某集团的企业文化的影响（一）、近十年的发展，集团没有一个总结出一个系统健全的企业文化集团也一直在做相关企业文化方面的工作，但都是支离破碎，至今没有形一个系统健全的企业文化，在集团日益壮大之时，如没有一个系统的整体行为准则和行为规范，这会影响集团的进一步发展。27二、某集团的企业文化的影响（二）、企业的理念设计没有系统的支持体系集团在发展的过程中也有意识地完成了企业的核心理念、经营理念、以及行为规范等文化建设方面的内容，并在日常工作中加以应用，但在日常实施过程中缺乏强有力的系统性的支持，如没有完整的企业文化体系作保证，也没有设计相应的日常经营管理办法及全员培训制度做保证，理念的完整性没有得到体现。28二、某集团的企业文化的影响（三）、老总的人格魅力没有充分的发挥由于集团没有一个整体的思维模式作保障，就没有整体战略构思；没有健全的企业文化为纽带、就没有光荣的传统；没有强有力的制度体系作支持，就没有一个明确的结果；老总的人格魅力没有一个支持平台，不能很好地感染和影响集团的员工，这也是不能有效地形成集团核心团队的原因之一。29三、某集团的组织结构的影响（一）、公司的法人整理结构有问题公司老总四位一体，既是集团公司的董事长、总经理又是房产公司的董事长、总经理。而房产公司又占集团产业布局的主导地位，如何分配权力、如何合理配置四个后勤中心与三个经营中心的关系，并使其在既保持自身效率的前提下又密切配合形成合力，成了一个问题。30三、某集团的组织结构的影响（二）、公司的四个后勤中心的效率没有充分发挥集团基本没有运行“四个中心”的根本职能，都变成了日常管理机构，运行最基本的职能，形成了一个弱中央强诸侯的格局，关系没有理顺，没有发挥出后勤指挥中心应有的作用，人力资源中心的运作也大受影响，也直接影响经营效率。31三、某集团的组织结构的影响（三）、集团的权力指挥系统与关系协调由于集团内部的多种关系没有理顺，又没有设置分管老总，造成部门与部门之间互不负责，每个部门经理都只对老板负责，整体效率下降。日常工作消耗了老板的大量的宝贵精力，造成老板依然是一个操作者而不是管理者更谈不上成为一个战略投资者，根本无暇顾及内敛的人力资源管理工作，出现问题就很正常了。32四、人力资源管理水平的影响（一）、人力资源中心的基本职能发挥有限人力资源中心的基本职能如政策设立与人力资源规划的设计、人员发展的生涯规划与考核评价职能大幅削弱，更多地从事招聘与行政职能；33四、人力资源管理水平的影响（二）、集团人力资源管理水平较低1、所有人力资源功能不能在一起与集团战略紧密联系并为企业发展提供支持；2、无法激励员工支持员工的进一步的发展；3、不能提供动态的劳动力分析，以供决策；4、无法为提高集团组织效率提供帮助；5、不能满足员工需要及支持员工生活事务。34四、人力资源管理水平的影响（三）、由于客观原因员工无法形成合力由于集团组织结构比较松散，没有一个强大的行政管理系统统揽全局，集团基本处于各自为战的情况，组织的整合资源、协调作战的意识几乎没有得到足够强度的强化，无法形成合力。整体的人力资源管理工作几乎无法开展。35四、人力资源管理水平的影响（四）角色错位由于核心团队的人员都直接对老板负责，老板作为工作绩效的考评人，对集团的人事考评工作带来消极影响。1、人力资源管理部门不好开展系统工作；2、老板不专业，个人的主观评判会带来不公正的结果；3、由于评判的标准不统一，员工由于分工的原因可能受到不公正的对待，如在老板的标准中与建筑相关的人员的得分可能偏高，而其真实的价值可能被高估，打击其他员工的信心。36（五）、集团人力资源管理的作用：角色/区分有效产出/结果形象化比喻行为管理战略性人力资源实施战略战略伙伴把人力资源和经营战略结合起来管理组织的机制结构建立有效机制结构职能专家组织流程的再造：“共享的服务项目”管理员工的贡献程度提高员工的能力和参与度员工的支持者倾听并对员工的意见做出反应：“为员工提供所需的资源”管理转型和变化创建一个崭新的组织变革的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