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1第一章企业战略与经营决策第一节企业战略环境分析一、企业战略管理概述（一）企业战略的内涵企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。1.企业战略的特征：（多选题）（1）长期性。着眼点是企业的未来，而非眼前的得失。（2）全局性。全局性是企业战略最根本的特征。（单选题）（3）灵活性。（4）风险性。2.企业战略的层次企业战略可以划分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略（多选题）。（1）企业总体战略企业总体战略是企业总体的、最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。（2）企业业务战略——也称竞争战略或事业部战略企业业务战略是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划。是在总体性的企业战略指导下，经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是企业总体战略之下的子战略。（3）企业职能战略是为实现企业战略而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排、是为贯彻。实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战、人力资源管理战略和研发战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。（二）企业战略管理的内涵企业战略管理是指管理者制订企业战略和实施企业战略的动态管理过程。1.战略管理的任务战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企业的使命。2.战略管理的对象战略管理的对象主要包括战略要素、战略管理模式和管理过程中的各环节等内容。（1）战略要素。从关键战略要素出发，战略管理的对象包括业务组合、资源配置、竞争优势和协同优势，以及四类关键战略要素之间的关系及变化。（2）战略管理模式。从战略管理模式出发，战略管理对象包括影响企业战略制订和实施的各成分及其相互关系，涉及到外部环境、内部各战略层次和各业务部门。（3）战略管理过程。从战略管理过程出发，战略管理对象包括环境分析、战略制订、战略实施、战略评价和战略控制。（4）从战略问题涉及的范围看，战略管理对象不但包括企业内部的各部门、各层次、各业务，还涉及到企业与环境的关系，企业与其他相关企业，甚至还包括产业组织关系。二、宏观环境分析战略环境分析是企业战略管理的基础，战略环境分析主要包括：宏观环境分析、行业环境分析和企业内部环境分析（多选题）。其中宏观环境分析、行业环境分析属于外部环境分析。宏观环境分析包括：政治环境分析、法律环境分析、社会文化环境分析、经济环境分析和科学技术环境分析。（多选题）（一）政治环境分析政治环境分析主要分析国内的政治环境和国际的政治环境。具体包括：1.企业所在地区和国家的政局稳定状况2.政策的连续性和稳定性3.政府对企业行为的影响此外，国际政治形势及其变化，主要包括：国际政治局势、国际关系、目标国的国内政治环境等。（二）法律环境分析1.法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。2.国家司法执法机关。在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机关。3.企业法律意识。4.国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。（三）社会文化环境分析宏观环境中的社会文化因素主要包括两大类，即人口统计因素和文化方面的因素。1.人口环境（1）人口数量。一个国家或地区的人口总量决定着该国家或地区许多行业的劳动力供给状况和潜在市场容量。（2）人口的地域结构。人口的地域结构同产业结构有密切联系。（3）人口质量。主要指人口的身体素质、思想道德素质和文化科学技能素质。2.文化因素（1）文化传统。文化传统对企业的影响是间接的、潜在的和持久的，文化传统对企业文化有重大的影响。（2）价值观。社会价值观是评判企业行为的重要标准。（3）社会发展趋向。（四）经济环境分析企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等要素构成。1，社会经济结构。2，经济发展水平3，经济体制4，经济政策5，社会购买力6，消费者收入水平和支出模式。（五）科学技术环境分析1.社会科技水平，是构成科技环境的首要因素。（单选题）2.社会科技力量。3.科技体制。4.国家的科技政策与科技立法。三、行业环境分析（一）行业生命周期分析行业生命周期是行业演进的动态过程。行业生命周期分成四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。（多选题）1.形成期。形成期是指某一行业刚出现的阶段。在此阶段，有较多的小企业出现，因企业刚建立或刚生产某种产品，忙于发展各自的技术能力而不能全力投入竞争，所以竞争压力较小。研究开发产品和技术是这个阶段的重要职能，在营销上则着重广告宣传，增进顾客对产品的了解。2.成长期。进入成长期，市场营销和生产管理成为关键性职能。3.成熟期。产品成本和市场营销有效性成为企业的关键因素。4.衰退期。这一阶段的行业就是所谓的“夕阳行业”。（二）行业竞争结构分析五种基本竞争力量：新进入者的威胁、行业中现有企业2间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力（多选题）。这五种基本竞争力量的状况以及综合强度，引发行业内经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。1.新进入者的威胁。这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度而定。2.行业中现有企业间的竞争。3.替代品或服务的威胁。主要表现为替代品对企业产品价格的限制。4.购买者的谈判能力。5.供应者的谈判能力。（三）行业内战略群体分析战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。1.战略群体内的竞争。2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。四、企业内部环境分析（一）企业内部环境分析的内容企业内部环境是企业经营地基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环境包括：企业结构、企业文化、企业资源等。1.企业结构即企业的组织结构。企业结构必须与企业战略相适应。2.企业文化3.企业资源企业资源是企业战略要素的总和，是企业战略实力的综合体现。在很大的程度上，企业的战略是由企业的战略实力所决定的。（二）企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法主要有：企业核心竞争力分析法、企业价值链分析法、SWOT分析法、内部要素评价（IFE）矩阵和组织温度调查法。1.企业核心竞争力分析法核心竞争力可以使企业的业务具有独特的竞争优势。核心竞争力是一种组合，它既包括科学技术，又包括管理、组织和营销方面的技能。企业核心能力组成要素包括五个方面：①全体员工的知识和技能水平。②企业技术体系。③企业的管理体系。④企业文化。企业文化具有不可模仿性。⑤整合集成。整合集成将组织内部各要素有效集合，能提升核心能力的整体效果。2.价值链分析法由美国管理学家迈克尔波特提出的，是从企业内部环境出发，把企业经营活动的价值创造。成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。（1）价值链。波特教授认为价值链是创造价值的一个动态过程。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势。（2）价值链要素1）主体活动是企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。主体活动是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。2）辅助活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业的采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。（3）价值链分析。运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面：一是单项能力分析；二是综合能力分析。通过价值链分析可以发现企业的优势来源于各种活动之间的联系。3.SWOT分析法SWOT分析法是评估企业的优势（Strengths）和劣势（weakness）及外部环境的机会（Opportunities）和威胁（threats）的分析方法。（1）分析环境因素包括外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁，属于客观因素；内部环境因素包括优势和劣势，属主动因素。（2）构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。表1-1SWOT战略选择表优势劣势机会SO战略WO战略威胁ST战略WT战略（3）战略选择①优势一机会（SO）战略：SO组合是企业机会和优势最理想的结合。此时企业可以采取增长型战略。②劣势一机会（WO）战略：可以采取扭转型战略。③劣势一威胁（WT）战略：WT组合是最不理想的内外部因素的结合状况。企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略。④优势一威胁（ST）战略：企业可以考虑采取多元化经营战略；在企业实力非常强大、优势十分明显的情况下，也可以采用一体化战略。第二节企业战略选择一、基本竞争战略美国战略学家迈克尔·波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。（一）成本领先战略——低成本战略实施成本领先战略的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。1.成本领先战略的适用范围（1）该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模。（2）有较高的市场占有率。（3）有能力使用先进的生产设备。（4）能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。2.实施成本领先战略的途径（1）规模效应。（2）技术优势。（3）企业资源整合。（4）经营地点选择优势。接近原料产地或是需求所在地是经营地点的选择优势。此外，适宜的投资环境也非常重要。（5）与价值链的联系。（6）跨业务相互关系。（二）差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。核心是取得某种对顾客有价值的独特性。1.产品差异化战略的适用范围（1）企业要有很强的研究开发能力，有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光，及时了解客户需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，企业要具有很高的知名度和美誉度。（3）企业要有很强的市场营销能力。32.实施差异化优势的途径（1）通过产品质量的不同实现差异化战略的方法。（2）通过提高产品的可靠性实现产品差异化战略的方法。（3）通过产品创新实现差异化战略的方法。（4）通过产品特性差别实现差异化战略的方法。（5）通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略的方法。（6）通过提供不同的服务实现差异化战略的方法。（三）集中战略集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。1.集中战略的适用范围（1）在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。（2）没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。2.实施集中战略的途径①通过选择产品系列实现集中战略的方法。对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点。②通过细分市场选择重点客户实现集中战略的方法。将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。③通过市场细分选择重点地区实现集中战略的方法。④通过发挥优势集中经营实现集中战略的方法。二、企业总体战略企业的总体战略主要有三种：发展战略、稳定战略和紧缩战略（多选题）。（一）发展战略——扩张战略发展战略是向更高目标发展的总体战略，主要包括一体化战略和多元化战略两种。1.一体化战略一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。具体包括纵向一体化、横向一体化。（1）纵向一体化经营战略纵向一体化经营战略是集中经营单一业务战略的派生战略。这种战略的实质就是扩大单一业务的经营范围。纵向一体化发展战略包括后向一体化战略和前向一体化战略两种形式。后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