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精细化管理策划一、精细化管理理念二、精细化管理的策划三、土建工程精细化管理的策划与落实一、精细化管理理念精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。企业管理更重要的是以实现提高企业运营绩效为目的，实现这一目的的手段就是要向科学管理要效益、要能力。要全面、协调和可持续发展，必然要求企业有强大的执行能力和高超的运作水平，所有这些都依赖于精细化管理的强大支撑。国电集团对工程建设管理提出：将精细化管理作为基础，以“四高”、“四优”作为抓手，提升管理、提升效益为目的，最终实现“三加一”的目标。目的和目标的区别：一般说来：目的比较抽象，是某种行为活动的普遍性的、统一性的、终极性的宗旨或方针。目标则比较具体，是某种行为活动的特殊性的、个别化的、阶段性的追求或目标。1、精细化管理的目的：通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。2、精细化管理的基本原则：精细化管理的基本原则：“精、准、细、严、实”精是做精，求精，追求最佳、最优。分析、把握问题的关键。准是准确、准时。处理问题的方法方案要有针对性。细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制要严。实是落实，不搞虚的，做到目标落实、责任落实、措施落实，取得实效。3、精细化管理的思路：复杂的事情——————〉简单化简单的事情——————〉流程化流程化事情——————〉定量化定量的事情——————〉信息化4、精细化管理要求制度化-----建立一个完整的工作流程和清晰的工作权责。格式化-----是把同类事物处理成相同的规格、样式。（一种标准化的方法）执行力-----有效利用资源、保质保量达成目标的能力。5、具体的工作方法（6化）(1)细化：任务分解要细化（横向到个人，纵向到时间）；布置工作要细化（符合SMART原则）；制定计划要细化（符合5W2H原则）；指挥、指导要细化（有效沟通原则）。SMART原则：—S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；—M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；—A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；—R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；—T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。5W2H原则：WHY--为什么?为什么这么做?理由何在?原因是什么?WHAT--是什么?目的是什么?做什么工作?WHERE--何处?在哪里做?从哪里入手?WHEN--何时?什么时间完成?什么时机最适宜?WHO--谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?HOW--怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?HOWMUCH--多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?(2)量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。(3)流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。(4)标准化：统一规格标准、操作标准、服务标准。具体包括各种公文格式的标准化、各种记录的标准化、各种作业流程的标准化、各种服务的标准化等。(5)实证化：绩效评估实证化。以事实为依据，对照绩效标准，进行事实结果核对比较，强调日常数据及事实的收集。(6)严格化：执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。二、精细化管理的策划1、确定工程精细化管理的目标工程项目的目标，简言之即实施项目所要达到的期望结果，它是由项目的成果性目标和约束性目标构成。工程建设管理的核心任务是控制项目目标,最终实现项目的功能以满足使用者的需求。《中国国电集团绿色火电厂建设指导意见》明确了：集团公司火电工程建设中要以全寿命期效益最佳为目标，以全过程设计优化为手段，以全面实施精细化管理为基础、积极开展科技创，新大力推广循环经济，建设高效、节能、环保、和谐的绿色电厂。落实集团公司“四高”，“四优”的工程建设目标，必须通过开展精细化管理活动，以全面实施精细化管理为基础，提升管理水平才能达到提升效益目的。2、目标分解：项目目标的分解是精细化管理中“细化”工作的核心内容。在项目管理策划中应制定项目的总控目标，包括投资、进度、质量、安全等控制目标，然后在将这些整体目标进行分解，分解成各个可具体执行且“量化”的组成部分，通过各种有针对性的技术、经济、组织和管理措施，保证各个分解目标的实现，进而实现项目的整体目标。例如体现火电厂高效的指标：机组等效可用系数；汽机热耗；发电机效率；锅炉热效率；标准发电煤耗等。体现节能的指标：厂用电率；供电煤耗；空预器漏风率；排烟温度等。体现环保的指标：除尘效率；脱硫效率；脱硝效率；出口处NOx排放浓度；烟尘排放浓度等。体现和谐和绿色的指标：安全、职业健康卫生控制提标；水土保持绿化复盖率等。这些指标符合SMART原则，通过努力能实现，可度量。目标的分解可以是一层，也可以是二层、三层，即层层分解，则要根据目标的复杂性和关联性来确定。例：影响汽机热耗的因素有汽封间隙、真空严密性、保温、系统阀门内漏等。各个环节均应设置控制目标。3、确定组织架构组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。组织架构是指一个项目内各组成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及到项目的各单位构成、职能设置和权责关系等，是解决WHAT--是什么?目的是什么?做什么工作?和WHO--谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?所以说组织架构是实施精细化管理的灵魂所在。针对不同的精细化管理指标和目标，成立相应的精细化管理小组，落实资源，明确责任。××机组工程精细化管理领导小组金属监督精细化专业组中低压管道安装精细化专业组精细化管理组织机构汽轮机真空严密性精细化专业组汽轮机通流间隙精细化专业组保温精细化专业组精细化管理办公室空气预热器密封间隙精细化专业组土建精细化专业组精细化调试专业组成品保护精细化管理专业组组织机构根据职能不同，可分为二层：决策管理机构：可成立工程项目的精细化管理领导小组（也可将此小组和达标、创优小组合并）由项目公司领导和各主要参建方项目部领导组成。下设办公室（主要的精细化日常管理机构）需要有专人牵头负责日常的精细化管理事务工作。主要职能是：确定目标、制定管理措施、制度和工作流程、检查考核、纠偏、提高。成立各个分项目标管理小组：（类似于QC小组）明确小组的管理目标和职责：制定本专业精细化施工措施；制定精细化管理质量目标以及最终控制指标和管理规定，制定并落实精细化亮点策划；组织编制精细化施工作业指导书（专业精细化管理措施作为作业指导书的补充）；检查督导现场精细化施工；定期召开专业精细化对标管理施工专题会，并向精细化管理组长提交周（阶段性）工作总结以及亮点资料（文字和图片）和奖惩意见。4、制定管理措施和标准规定流程，制定标准，编制措施是实施精细化管理的一项重要工作，是解决WHERE--何处?在哪里做?从哪里入手?WHEN--何时?什么时间完成?什么时机最适宜?HOW--怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?HOWMUCH--多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?项目公司在精细化管理总体策划中应对实施精细化管理工作提出要求和管理措施。如对精细化管理工作的培训、精细化施工措施的编制、审查、精细化施工过程控制点的确认与实证、应该形成的过程文件与检查记录等。集团公司本着抓重点，抓关键的原则制定了13个具体工作的精细化管理的指导意见和标准，在这13个指导意见和标准中，按照标准化、流程化的要求，明确了管理目标、管理要求、管理流程、管理标准。检查验收要求。例如：框架结构施工缝处理施工质量检查控制表：竖向为施工流程，每个流程内设置的管理的标准和要求，备注中说明检查控制的要求，每个流程内均要有检查结果，体现了实证化和严格化。要强调一点，精细化管理是一项基础工作，集团公司规定的这十三个指导意见不代表精细化管理的全部。国电集团在国电集工〔2013〕119号《关于基建工程全面开展精细化管理活动的通知》中要求：各项目要树立工程建设全过程精细化管理的思想，从工程准备阶段开始，进行全面筹划，将精细化管理标准的各项要求贯穿始终。目前国电泰州工程、国电汉川工程在工程实施过程中引入了精细化管理的理念，在项目计划管理、项目风险管理中都实施了精细化管理，所以取得了较好的成效。5、必要的检查和考核机制监督考核是提高精细化工作质量的必要手段。检查和考核有二个作用：（1）总结、纠偏：精细化管理是否有成效，目标是否能达到要靠在实施过程中来断地检查和总结，并及时地发现问题，进行纠偏工作。因此精细化管理日常过程检查监督是保证精细化管理工作正常开展的一个重要手段。集团公司对各项目公司的精细化管理工作开展也进行定期的检查指导，制定了《火电工程精细化管理检查表》，对各工程项目落实集团的精细化管理要求进行检查考核，目的是促进各工程建设项目能通过开展精细化管理活动，提高工程管理水平。（2）激励：制定精细化管理奖惩措施，在项目建设过程中，与施工单位签定精细化管理项目目标责任书，明确精细化管理项目的目标及考核值，对实现目标者奖，未达到目标考核值者罚。精细化管理专业（专项）小组在专业范围内按照国电集团发布的指导意见和实施细则进行管控，过程中做好程序化控制、质量纠偏和检查评比，确保精细化管理目标的实现。对精细化管理落实积极有效，成果显著的，由精细化管理领导小组决定，给予奖励。对疏于管理、责任心差的专业小组或成员，精细化管理领导小组可批评、或给予一定的考核。奖罚直接与精细化管理小组兑现。三、土建工程精细化管理的策划与落实土建工程精细化管理要达到目的，应该是六个字：经济、实用、美观。国电集团在制定的《土建精细化管理标准》的总则的1.1中已明确表述：1、治理质量通病2、提高工艺水平3、避免重复投资4、争创优质工程实施土建工程精细化管理标准应采取的方法和措施提出三个管理措施：1、制定质量计划2、设置控制点3、强化验收1、制定质量计划一般施工单位理解质量计划就是项目验评划分表，这是理解的偏面的，项目验收划分表只是质量计划的一个部分。质量计划主要应包括以下几个内容：1）明确范围和目的以及需达到的质量目标。2）组织实际运作的各过程的步骤（控制流程图等）。3）在项目的不同阶段相关职责、权限和资源的具体分配。4）采取具体的文件化程序和指导书。5）各阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲。6)随项目进展进行更改和完善质量计划的文件化程序。7)达到质量目标的度量方法及所采用的措施。实际上，《精细化管理标准》本身就是一份质量计划。有质量目标，有运作过程，有权限职责，有采取的文件化程序，有检验标准，有达到目的的措施。2、设置控制点质量控制点是根据所定的质量目标的要求来确定的，目标要求不同，质量控制点的设置也不同：《质量通病防治的规定》设置了质量控制点.这种控制点设置的目的只是为了满足建筑功能的基本要求，是低水平的要求。也就是达到合格的标准要求。就象现在对强条的执行要求一样。作为国家标准理应条条执行，但由于大家的普遍的执行力达不到，退一步，对一些重要的、影响建、构筑物安全、使用功能以及人身安全的标准条文强调一下，必须执行。就行成了强条。《火力发电工程质量监督检查大纲》在首次监督检查中对监理的质量行为检查的4.3.7条规定：已组织编制施工质量验收项目划分表，设定工程质量控制点。质量控制点的充置不仅是要消除质量通病，而且要通过质量控制点的控制，使工程的观感质量有较大的提升，达到创优目标。要将一个工程真正做到是优质、精品，必须关注工程的每一个细节开始，个个是质量控制点。即细节决定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