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1施工企业责任成本管理讲座中铁十二局集团公司总会计师尹在圣各位领导、同志们：非常感谢总公司的领导和党校的领导给我提供了这么一个向大家学习的机会,能和各位领导和同志们坐在一起研讨问题,我感到非常的荣幸。根据安排，让我把中铁十二局集团近几年来推行责任成本管理的一些做法和体会向大家做个汇报。在管理方面我是一个”赤脚医生”，自己边学边干，结合企业的实际和同志们一道做了一些有益的探讨，也有了一些收获。其中责任成本管理就是我们这些年来注重研究和总结的课题之一。借此机会我就十二局集团责任成本管理方面的一些做法作以简要的汇报。汇报五个方面的问题：一、责任成本管理的由来及历史演变；二、对责任成本管理的几点认识；三、责任成本管理所涉及到的一些相关概念；四、中铁十二局集团公司推行责任成本管理的主要做法；五、推行责任成本管理应着重解决的几个问题。一、责任成本管理的历史演变责任成本管理是西方责任会计和中国改革开放的实践相2结合的产物，也可以说是我们吸取西方责任会计的有益经验，结合中国特色的市场经济，嫁接出来的一种现代化的管理方法。（一）西方责任会计的发展与演变西方责任会计的形成大概经历了三个发展阶段：一是经验管理阶段从18世纪下半叶到19世纪初期，西方国家相继开始了工业革命。在这一期间，企业之间的竞争日趋激烈，一些资本家和企业管理者为了掠夺更多的财富，已经意识到科学管理、责任的重要性，但那时，主要还是经验管理。二是科学管理阶段从19世纪末期开始，以美国泰罗为首的经济学家倡导了科学管理的思想，其核心就是如何使工人提高劳动效率。他认为当时工人提高劳动效率的潜力是很大的，因此，采用了标准化、定额化等管理的方法。三是现代管理阶段在经验管理阶段，企业管理者为了实现企业目标，已经认识到了责任管理的重要性；在科学管理阶段，为了建立工人的责任履行情况，实现了标准化、定额化的管理；在现代管理阶段，更加注重人的因素，充分调动人的内在能动性，通过建立数学模型和系统程序，并采用运筹学等方法，确定企业的目标，组织、控制、决策等并使之达到最优组合，以3实现企业总目标。（二）国内企业经济核算制的建立和发展建国后，我国的经济核算体制也经历了一个从无到有，从弱到强的发展过程。50年代初期，我国学习苏联的经验，开始实行企业内部经济核算体制，但当时企业内部经济核算的内容也仅限于生产指标，劳动指标，带有典型的计划经济色彩；60年代初期，随着我国社会主义经济建设的不断发展，企业内部的经济核算制的内容也在不断深化，在过去单一指标核算的基础上，开始实行车间、班组成本核算，但由于十年动乱中各项规章制度遭到破坏，使成本核算工作被迫停滞；70年代末期，大庆油田率先恢复了企业内部经济核算制，按照统一领导、分级管理的原则，实行了“两统”、“五定”。80年代，随着企业经济责任制的推行，首钢公司率先实行了企业承包经营责任制。在此基础上，许多企业还将承包经营责任制的原则引入企业内部管理机制，实行了企业内部承包经营责任制。综上所述，尽管我国企业内部经济核算制在理论上还没有进行系统的、全面的总结，在实践中尚有不尽人意的地方，但是完全可以说，我国的企业内部经济核算制，就是我国责任成本管理的雏形。（三）国内责任成本管理思想的形成和发展490年代初（91年）以邯钢为代表的责任成本管理模式出台，其核心思想是“倒逼成本，一票否决”。随着邯钢经验的推广，责任成本管理这一现代化的管理方法开始在全国普及。我上面之所以给大家讲这些，是想告诉大家，责任成本管理是社会进步的产物，是历史发展的产物，是企业先进管理文化的代表，从某种意义上讲，不懂责任成本管理，就是一个不称职的企业管理者，不抓责任成本管理，就是失职。二、对责任成本管理的认识我为什么要讲这个问题，是因为我在工作的实践中遇到很多棘手的问题，其中之一，就是一些管理者，到目前对责任成本管理还没有引起足够的重视，甚至错过了大好的发展机遇。下面，就对责任成本的理解和认识我谈四个观点：（一）推行责任成本管理——打造价格优势的基本平台国资委李荣融主任在今年8月13号召开的中央企业负责人会议讲话中指出：“企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争”。还有一句话：“成本指标是反映企业管理水平最见功夫、最实在的指标”。目前施工企业承揽的任务，均是通过投招标的方式获得，然而“最低标价中标”又是国内发包方（业主）普遍采取的方式。在这样一个竞争环境中，施工企业的盈利空间再次缩水，有的企业甚至在一些“无标底”中标的项目中，赔得血本无归，连一声吆喝都赚不到。有人把上面这种现象称之为5“微利时代”的到来。随着“微利时代”的不期而至，施工企业之间的相互竞争变得更加残酷，在这样的残酷竞争中，施工企业也将面临着再次洗牌。施工企业经营领域之间的竞争，说到底就是价格的竞争，在“无标底中标”的过程中，谁的标价最低，谁就会中标。然而企业的降价每次都是建立在成本降低的基础之上的，成本的高低决定着企业进入的门槛。施工企业只有在成本下降基础上的降价，才是一种合理的降价。降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模的淘汰，使行业的集中度不断提高，行业的规范经济水平不断攀升。综观以上所言：成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率的高低，决定着企业生与死。这就是施工企业为什么要重视责任成本管理的道理之所在。“节约就如针挑土，浪费就如浪推沙”。在市场机制不断健全的形势下，那种阿里巴巴，一不小心就打开了1号盗藏室的山洞，钱得来特别容易的机会已不复存在了。一分辛苦一分回报，一分耕耘一分收获，才是企业生存的规律。企业不能改变环境变化的客观规律，但是完全可以通过机制创新，将命运牢牢掌握在自己的手中。有一家日本餐厅和一家中国餐厅紧挨在一起，都卖煮鸡蛋，都很受顾客的欢迎，但在经济效益上，日本餐厅却远比中国餐厅赚得多。专家通过对这两个餐厅煮鸡蛋的过程进行比较，才找到了答案。日本餐厅6对煮鸡蛋容器的大小、传热性能都有严格要求，因此打火后1分钟水开，再过3分钟关火，利用余热煮3分钟；而中国餐厅则随意放上一口锅，添进一瓢水，打火后3分钟水才开，再煮大约10分钟后关火。专家计算结果显示：前者起码能节约4/5的水、2/3以上的煤气和将近一半的时间。日本人准备好一切才打火，不浪费能源，还充分利用余热来煮鸡蛋，又有效利用了热量。而中国人是先点着了火再做其他事情，这又浪费了能源。所以，前者在火和煤气上就比后者节省了将近70%的成本，并且日本餐厅利用节省的一半时间提供了更快捷更优质的服务。简简单单的煮鸡蛋的故事告诉我们：成本管理就是这么简单，简化为一个操作程序，一个生产过程，简便易行；成本控制又是这样复杂，复杂在于难以建立科学的责任体系，难以对每一个管理链条上成本的有效控制。所以，只有将先进的管理方法、经营理念贯穿于每一个细节之中，才能尽量减少企业资源的浪费，实现对成本的有效控制。（二）完善的责任体系，组织架构——是驾驭企业成本的缰绳成本管理是一个链条、一个流程、一个集成。说它是一个链条，是指项目成本发生在投标、中标，直至交付使用，甚至保修期这样一个长长的链条上；说它是一个流程，是指在这个链条上有许多重要的环节，包括项目部的组建、布局和施工方案的确定，施工队伍的选用，物资材料的保障，安7全质量的控制，进度的快慢等等，每个阶段的重点不同；说它是一个集成，是指在成本管理这个链条和流程中，涉及到方方面面的职能和责任，方方面面的职能和责任不能集成，成本控制就会流于形式。成本管理这个大系统包括许多子系统，都应该有一套完整的机制和制度来规范，没有一套具体办法是搞不成的。（三）扎实配套的基础工作——是企业成本管理的“铺路石”责任成本管理是企业方方面面管理的集成，“千里之行，始于足下”，完成一项系统工程，没有一套扎实的基本功是不行的。推行责任成本管理必须有一整套的配套措施和制度，我们把这些工作概括为推行责任成本管理的基础工作。这些基础工作概括地说有以下几个方面：首先是建立科学的运行机制和体系；二是企业要有自己的定额；这是进行成本定价的基础；三是要有与之相配套的责任成本核算办法和报表体系；四是要有自己的培训教材和简便易学的操作案例；五是要开发出与责任成本相配套的软件；六是要有与之相配套的管理制度。如果上述基础工作有一项不到位，责任成本管理就会流于形式。（四）第一管理者的执行力——责任成本管理的助推器责任成本管理是个大系统，是由若干子系统组成的，从这个意义上讲责任成本管理是企业所有管理的集成，因此，8在这个大系统中单靠某一个部门或者少数人是集成不了的。第一管理者必须亲自抓，必须亲历亲为。如果把责任成本管理的全过程比做一趟正在行驶中的列车，那么第一管理者就是火车头，各责任主体就是依后组成的车列，基础工作就是路线，运行各机制就是轨道。列车运行，没有轨道不行，没有线路不行，没有列车也不行，没有火车头更不行，缺一不可。三、责任成本管理的相关概念为了便于大家对后面所讲内容的理解，我就几个相关的概念，做以简要的提示。什么是“成本”？成本是“为过程增值或结果有效所发生或应发生的资源消耗”。从这个定义可以看出，人们对资源的消耗都是出于一定目的的，这就是“为过程增值或结果有效”，对施工企业而言，就是追求利润的最大化，任何组织和个人的活动其过程都是为了增值，都是在追求结果的有效性，为此所发生或应发生的所有资源消耗，都认为是成本。什么是成本管理？换句话说什么是施工企业的成本管理？这里我们也给他下一个定义，所谓成本管理是指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。（一）什么是责任成本？责任成本是指按照责任者的可9控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地讲，责任成本就是按照谁负责，谁负担的原则，把成本归集到负责控制成本的责任中心的帐户上，一个责任中心所发生的可控成本之和构成这个责任中心的责任成本，项目部所有责任中心发生的成本之和构成了项目部的责任成本。责任成本是以责任中心为对象进行归集的有关可控成本，不可控成本不负责。因此，责任成本是科学管理发展到一定阶段的产物，是现代化管理方法和成本现代化的重要指标之一。它的核心是责任。责任成本首先是第一管理者的责任，只有第一管理者有责任，才能把责任传递到企业的各层领导，传递到最底层。责任成本的要素有：可控成本、责任、利益和合同。责任成本是以可控成本为对象，以责任为中心，以利益为驱动，以合同为载体的有机联系的相互制衡机制。准确的说它是一种机制，而不是制度。责任成本它具有成本管理的全过程性、全员参与性、系统性、预控性、可控性、互动性、连锁性和责、权、利的统一性。（二）什么是可控成本？前面我们多次提到了可控成本的概念，我们也给他下个定义，所谓可控成本，是指在特定的时期，特定责任中心的负责人可以计量、可以掌握其发生情况，并可以加以调节的成本。（三）什么是责任成本核算？施工企业的责任成本核算，是以责任中心的责任—可控成本为对象，以责任中心为核算10主体，以责任预算、经济管理、责任会计为主要手段，对责任中心的责任成本进行的归集和界定，明确责任履行结果，实施考核兑现。（四）什么是责任成本管理体系？责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。它既与企业财务管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统。是一项涉及面广且较为复杂的系统工程，因此构建一个完善的责任成本管理体系，对指导责任成本管理工作的开展，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。构建责任成本管理体系必须从我们本企业的实际情况出发，必须遵循责任成本管理的基本操作规程。总结近年来企业在责任成本管理方面的经验教训，目前我们中铁十二局集团公司责任成本管理体系的基本框架应包括以下几个方面的内容：编制、审批施工组织方案；清查审核工程数量，调查、确定内部价格；划分责任中心确定责任范围；编制责任预算；签订责任合同；进行责任控制；验收工作量，归集成本费用；进行责任成本核算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