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什么时候需要品管圈（QCC）？我们的企业已经十全十美，毫无问题可改善了吗？各部门的问题要由谁来改善呢？难道事事都要等老板、主管来解决？其他占80%的基层员工袖手旁观？如要员工自行改善，他们会吗？不必培训吗？如何培训？企业雇用了那么多的员工，难道只用他们的劳力吗？无限的脑力资源任其浪费？员工们上班工作，难道只是为了领薪水、工资而已吗？不必让员工们对工作感到快乐、享受成就感，甚至使员工们成长、进而提高士气、强化向心力？员工们有无如下的想法：“我只要准时上下班就可以了，品质、成本、效率是老板的事，是主管的事，与我无关！”员工们如有类似错误的观念，对企业会造成莫大的伤害，难道不想尽速设法导正吗？有方法吗？……品管圈（QCC）的过去、现在与未来品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，至今已有43年的历史。国际品管圈同盟每年轮流主办国际品管圈大会（ICQCC），促进全世界品管圈的交流，提高品管圈活动的水准及其普及化。1978年，QCC走入中国，到目前为止，我国每年有1000多万员工参与QC小组活动，每年举办一届全国优秀QC小组成果发表及表彰大会。北京于1997年8月30日至9月1日成功地主办了ICQCC-97北京，共有约20多个国家、数千人参加，大会主题是“QCC-人才、质量、效益”。品管圈活动是全世界各企业对基层员工的自主管理、全员品管及持续改善最佳的管理活动，过去适用，现在适用，将来也仍然适用。品管圈（QCC）的适用范围只要有人的地方就适合实施品管圈活动。－－石川馨制造业的管理、行政及工程、服务部门制造业的生产部门各行各业DOYOUKNOW？品管圈（QCC）可以给企业带来什么？1.可以提高现场基层干部、班组长的管理能力及领导力，在培养优秀管理人才的同时提升部门绩效；2.可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，可使圈员们自动自发，做事更主动更积极，并能将此气氛渗透至现场每一个角落；3.可使现场成为品质保证的核心，可使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）达到更佳，使各部门管理稳定并持续进步；4.可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率；5.可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效；6.可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义；7.可使TQM推行更加落实。品管圈重要的活动形式----圈会一般而言，每周一次会议即可，每次开会时间不宜过长，约30～50分钟左右，可在上班的空档时间或下班后。开会地点在公司内外均可，最好是有桌椅及白板，桌子摆法宜采用对坐。如没有桌椅时，席地而坐也是很好的。开会前，需落实下面几件事情是否都做好：在开会前，圈长必须参照活动计划，了解现状及问题点，决定开会要讨论的内容，并准备开会有关事宜；日期、场所决定，决定是否请相关领导、专家列席指导；通知小组成员参加。通知创新小组第十六次会议于×月×日×时在×××召开请各位小组成员准时参加。创新小组圈会的会议议程圈员报告上次会议分配任务的执行情况圈长介绍小组活动进展情况圈长说明本次开会讨论的事项圈长带领小组成员充分发言讨论，创造全员参加、全员发言的气氛一个事项讨论后再进行下一个事项圈长将决议事项分配给有关成员指派一人做会议记录。目录一、品管圈活动的基本概念二、品管圈活动的组织三、品管圈活动的历程四、关于发表会五、成功关键改善历程（QCStory）１、选择课题２、现状调查３、设定目标４、分析原因５、确定要因６、制定对策并实施７、效果检查８、效益评估９、巩固措施１０、总结与打算目标达成目标未达成ＰＤＣＡ改善历程（QCStory）１、选择课题２、现状调查３、设定目标４、分析原因５、确定要因６、制定对策并实施７、效果检查８、效益评估９、巩固措施１０、总结与打算目标达成目标未达成ＰＤＣＡ１、选择课题寻找问题点何谓问题点日常工作的处理过程中，“应有”现象与“实际”现象间，所产生的偏差或失衡。列出问题点附页1日常工作经常发生的问题下工序或顾客经常抱怨的问题上级经常要求的问题自己经常觉得碍手碍脚的问题正进行解决的问题尚未达成目标的问题将来可能遇到的问题活动才刚刚开始，圈员们有问题意识吗？不容易找出现场问题点了吧？那大家可从以下几个方面去思考。从何入手？问题评价列出问题点后，即可讨论选出一个最适当的课题。是否属于本身问题？下工序是否常抱怨？上级是否要求改善？迫切需要解决吗？达成可能性如何？评价角度：评价问题点并选定活动主题日常工作问题点一览表问题点评价顺序本身问题顾客抱怨主管要求迫切性达成性合计1、XX不良率高555332112、△△损耗成本高31311933、○○效率低51331152评价：5：非常3：普通1：少选定主题：如何降低××不良率选定理由：1.××产品内部失败成本高2.××产品无法如期交货3．××产品为公司主力产品选课题的注意事项选题要有依据选题应具体明确选题要小而实先易后难制定活动计划月份周别项目责任人现状把握数据收集目标设定掌握重大要因因果关系检讨对策提出与实施计划改善对策检讨…………计划线实施线改善历程（QCStory）１、选择课题２、现状调查３、设定目标４、分析原因５、确定要因６、制定对策并实施７、效果检查８、效益评估９、巩固措施１０、总结与打算目标达成目标未达成ＰＤＣＡ２、现状调查现状调查的常用工具选题确定后，应从调查现状开始活动。通过调查现状，掌握必要的材料和数据，进一步发现问题的关键和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。改善历程（QCStory）１、选择课题２、现状调查３、设定目标４、分析原因５、确定要因６、制定对策并实施７、效果检查８、效益评估９、巩固措施１０、总结与打算目标达成目标未达成ＰＤＣＡ３、设定目标如何设定目标目标值应与课题一致目标值应明确集中目标值应切实可行改善历程（QCStory）１、选择课题２、现状调查３、设定目标４、分析原因５、确定要因６、制定对策并实施７、效果检查８、效益评估９、巩固措施１０、总结与打算目标达成目标未达成ＰＤＣＡ４、分析原因特性要因图以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响问题点的原因，称为特性要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈活动，亦称石川馨图。特性要因图：例为何错帐率高人为传票设备方法传票遗失张冠李戴帐号户名分列左右大小厚薄不同借贷不平重复资料重复未保养资料遗失传票帐号户名不符押章疏忽文字不清大小写不符算盘错误风吹积压规格不一老旧闪灯抽错帐卡漏记帐建档入错帐记错金额来稿错误特性要因图的功能1.现场发生问题时探讨原因的方法2.现场在职教育训练3.现场操作标准订定的参考4.现场全员参与讨论与共识5.表现现场技术水准的一种方法脑力激荡法(BRAINSTORMINGMETHOD)1．意义：全员集思广义，充分发挥脑力资源。2．方法–全员发言–不批评–意见愈多愈好–不跑题台湾统一企业QCC宣传画原因分析时常会犯的错误未针对现状调查找出的关键问题来分析原因分析原因没有分析到底，即未分析到末端原因改善历程（QCStory）１、选择课题２、现状调查３、设定目标４、分析原因５、确定要因６、制定对策并实施７、效果检查８、效益评估９、巩固措施１０、总结与打算目标达成目标未达成ＰＤＣＡ５、确定要因确认要因的几种常用方式现场验证现场测试、测量调查分析改善历程（QCStory）１、选择课题２、现状调查３、设定目标４、分析原因５、确定要因６、制定对策并实施７、效果检查８、效益评估９、巩固措施１０、总结与打算目标达成目标未达成ＰＤＣＡ６、制定对策并实施柏拉图分析(重要要因掌握)及特性要因分析ABA1A2B1B2ABCDE重点改善---事半功倍的效果制定对策问题具体化之后，就要针对不同原因采取不同的对策，即接下来调查为什么产生问题的原因。对了，调查原因的时候，分成大家都知道的人、机、料、法、测，由全体圈员来检讨每一个项目哪里有问题。（为何做）回答为什么要做（做什么）回答需要做些什么（何地）回答应在何处做（何人）回答由何人来做（何时）回答何时进行和完成（如何做）回答如何进行和完成改善对策实施计划表对策评价：A→本身能力能够实施B→自己努力外，尚须别单位协助C→自己没有办法，须别单位协助不良项目要因（项目）对策目标措施措施评价地点责任人完成时间WhatWhyHowABCWhereWhoWhenAA-1A-1-1A-1-1-1A-1-1-2A-1-2A-1-2-1A-2A-2-1A-2-1-1A-2-1-1B……注意事项针对要因制定对策，具体措施解决具体问题对策应能实施和检查，不应使执行者无所适从对策应由不同组员提出和承担，做到全员参与对策实施要分步进行，以验证各对策的有效性改善对策思考的原则应用愚巧法（1）愚巧法的意义：为使再愚蠢的人来操作或作业中稍有不注意，也不会发生错误，而考究出来的一种方法。（2）愚巧法要点A．用形状、味道、颜色、声音……等感官能直觉B．用治具、辅助工具、限度样本C．作业顺序排列例：电器的保险丝瓦斯的臭气高速公路、铁路平交道之凹凸路面HONDA车门声响……提出改善对策的具体方法1．条文式（避免用加强×××，随时×××）2．数据化（大小、长度、厚度、直径、温度、压力、速度……）3．图示、图面表示4．符合实际工作现场情形改善对策之检讨1．经济性2．安全性3．品质上4．管理上5．自主性对策实施严格按照对策计划执行保持经常性和全员性必要时可修改对策注意记录和检查改善历程（QCStory）１、选择课题２、现状调查３、设定目标４、分析原因５、确定要因６、制定对策并实施７、效果检查８、效益评估９、巩固措施１０、总结与打算目标达成目标未达成ＰＤＣＡ７、效果检查改善前改善中改善后P0=P1=P2=对策1对策2对策3时间不良率效果确认工具：推移图1．异常值处理方式（注明原因，不列入计算）2．分段实施分别确认各对策之效果3．效果有副作用时必须同时比较利弊得失4．实施中要注意效果，严重不良发生时应立即停止对策实施5．效果确认时间之划分（1）改善前─对策开始实施前（2）改善中─改善对策实施至对策标准化前（3）改善后─有效对策实施标准化以后如何判断对策措施是否有效？有效：主要因的频数急剧减少排列顺序后移，总频数也相应减少效果不明显：各要因的频数都有少量变化，但排列顺序不变。效果不好：主要因项目后移，次要因项目前移，而总频数无多少变化。说明各项要因之间存在着相互影响，有些措施可能有副作用。应进一步分析原因，再次从现状调查开始，重新设定目标值，开始一轮PDCA循环。改善历程（QCStory）１、选择课题２、现状调查３、设定目标４、分析原因５、确定要因６、制定对策并实施７、效果检查８、效益评估９、巩固措施１０、总结与打算目标达成目标未达成ＰＤＣＡ８、效益评估效益评估的目的1．让圈员了解活动成果，得到成就感。2．让主管了解基层人员解决问题的能力。3．达到公司经营管理的目标。有形效益与无形效益有形效益：凡可用数量表示的称之为有形效益，一般是节省费用、降低成本。如不良率、故障次数、抱怨次数、金额、费用等。无形效益：无法用数量表示的称之为无形效益，一般是QC小组活动后，小组成员们所获得的成果。如品质意识的提高、改善意识的增强、统计手法学习、团队士气提高等。成果检讨的要领1．资料真实性2．多方面考虑(品质、成本、效率)3．主题评价特性基准一致4．改善期间划分(改善前、中、后)柏拉图比较改善成果改善前改善后有形效益的计算1．凡可用数量表示的称之为有形效益，一般是节省费用，降低成本。如不良率、故障次数、抱怨次数、金额、费用等。2、本期（每月）总成果经济价值计算=（有形成果+效率成果）－改善费用有形成果，如：（1）每日减少废品数=对策后每日产量×(对策前废品率－对策后废品率)（2）每日节省金额=单价×每日减少不良数（3）本期(每月)节省金额=每日节省金额×天数效率成果：因提高效率而产生的分摊费用减少、产能提高等而折算出的价值。改善费用包括
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