您好，欢迎访问三一刀客
当前位置：首页 > 办公文档 > 理论文章 > 绩效管理绩效管理与个人绩效合同的制定(绩效系列培训)
绩效管理与个人绩效合同的制定绩效管理系列培训个人绩效合同推进时间表（1）个人绩效管理合同推进时间表No.工作内容参与人产出2015年2月8日（六）9日（日）10日（一）11日（二）12日（三）13日（四）14日（五）15日（六）16日（日）1绩效管理工作小组组建郭总、林总、人资中心、营运中心、相关地产公司小组人员/工具/计划2绩效管理工作小组沟通会郭总/林总/人资中心/营运中心分工/目标3绩效管理小组内部培训会绩效小组成员、林总各绩效工具4个人绩效合同制定培训各中心总经理/中心各部门负责人/华新地产班子成员相关决策层概念宣讲/工具介绍/互动演练（2-3小时）★5中心总经理责任状（个人绩效合同）预审会分管副总裁、各中心总经理、人力资源中心营运管理中心各中心总经理个人绩效合同（待审核）人资、行政、商学院资产、投资、监审营销、设计、技术、产品研发、营运财务、资本、成本、工程、6中心/地产部门负责人个人绩效合同预审会各中心总经理、中心部门负责人、地产公司总经理、地产公司部门负责人副总经理、地产公司部门负责人绩效合同（待审核）人资、行政、商学院资产、投资、监审营销、设计、技术、产品研发、营运财务、资本、成本、工程、个人绩效合同推进时间表（1）个人绩效管理合同推进时间表No.工作内容参与人产出2015年2月3月1日（六）17日（一）18日（二）19日（三）20日（四）21日（五）22日（六）23日（日）24日（一）25日（二）26日（三）27日（四）28日（五）6中心总责任状/个人绩效合同预决策各中心总经理/副总经理/地产公司条线负责人/地产公司总经理/营运中心/人力资源中心/郭总/林总经过郭总和林总审核的总部中心总、部门负责人、地产公司部门负责人个人绩效合同★7中心总、副总、华新地产公司部门负责人绩效合同的调整制定绩效小组成员、各中心、华新地产上总裁决策会的合同8中心总经理、副总经理、华新地产公司部门负责人绩效合同第一次汇报和第二次确认各中心总经理、副总、华新地产总经理/营运管理中心/人资中心/分管决策层/总裁经总裁审核通过的中心总责任状（中心总个人绩效合同）中心部门负责人和地产部门负责人个人绩效合同★★★★9总部部门负责人以下员工岗位绩效合同分解制定各中心/人资中心各中心总经理审核通过的总部各岗位绩效合同★10地产公司部门负责人个人绩效合同模板下发和视频会议培训各地产公司班子成员/绩效管理小组★11地产公司绩效合同分解制定地产公司部门负责人以上/人资中心/地产公司HR地产公司总经理审核通过的地产公司绩效合同★12个人绩效合同签约仪式总部/地产公司全体个人绩效合同（试用版1.0）★★培训纲要绩效管理基本概念界定绩效管理与企业经营的关系个人绩效合同制定操作指引4123绩效计划制定的方法与工具什么是绩效管理？绩效管理PerformanceManagement，是管理者确保企业各团队和个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致的一系列管理动作的总和。绩效管理生态系统组织战略承接愿景使命企业战略企业经营规划关键成功要素绩效辅导（回顾）绩效记录绩效辅导改进计划明确战略目标和任务形成关键绩效指标签订绩效合同绩效目标设定绩效应用绩效奖金绩效调薪职业发展个人培育124绩效评估季度评估年度评估3绩效管理循环岗位体系岗位层级岗位族群岗位说明能力体系领导力专业能力通用能力薪酬体系薪酬预算绩效奖金调薪职业体系职业升降个人发展计划绩效管理运营组织设置制度流程信息化平台绩效培训监督管控输入输出7•建立与公司战略目标相联系的绩效目标体系(覆盖到部门、个人)•提高管理人员的绩效辅导意识与能力•优化员工评估体系客观、公正评价员工，帮助成长员工•优化员工激励体系激励公司倡导的重要行为与绩效激励高绩效员工高绩效的执行力绩效管理目的8缺乏有效绩效管理的困境“老总在干经理的事，经理在干主管的事，主管在干职员的事，职员拼死拼活却没有成就感。”“听话的就是好下属？”“经常加班的就是好下属？”一个团队的压力都抗在团队负责人那里，不知如何分担。“大家都很努力，干了一年却得不到好的结果。”“下属考核成绩都很不错，部门的考核成绩却很糟糕。”9把绩效管理做好是管理者水平体现的很重要方面！管理层应具备哪些正确管理行为正确看待绩效管理绩效管理水平如何提高？工具-表格-绩效计划-绩效评分如何管理绩效132工具表格的设计很容易，难的是软性技能，即领导力；管理能力如果跟不上，再好的工具也难以发挥实效！请注意：管理层行为不再是单纯的绩效考核，而是管理绩效！1、管理者必须正确看待绩效管理对组织期望的理解激励资源、系统与组织能力人岗匹配个人能力误区：绩效考核＝强制排序＝奖金分配＝轮流坐庄＝平均主义事实上，绩效管理不应该单单是绩效考核，也不是分配奖金的方法，更不是定期填写表格，绩效管理要解决的问题是“确定要达到的目标以及达到目标的方法”。绩效管理不仅仅是人力资源部的事，每个管理人员都应是人力资源管理者，因为你们每个人都直接管理者公司最宝贵的资源——人力资源！2、管理者应具备的正确的绩效管理的行为集中精力和目标责任心执行力积极向上自我认知和认可对他人的认可赢/赢/赢！•习惯于“控制与命令”的管理者，在进行绩效管理时，往往将绩效目标强制分摊到下属头上，从一开始就挫伤了员工完成任务的积极性，为后来的评估埋下隐患。•有的管理者制定完工作计划和目标后，忽略了过程沟通与反馈。•有的仅仅罗列工作任务，没有明确的考核标准，到季度末考核时另起炉灶，使得绩效管理游离于日常管理之外，为了考核去考核……没有有效的管理层行为是无法实现有效的绩效管理的！3、绩效水平提高依赖于持续提升回顾&思考准备展望未来规划未来持续的跟踪和辅导对绩效差距的认识双方的承诺接受责任调动员工积极性，不要控制员工重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具注重沟通和共识抱定持续改善的信念注重有效性，不要复杂化毛主席说：坚持数年，必有效果！培训纲要绩效管理基本概念界定绩效管理与企业经营的关系个人绩效合同制定操作指引4123绩效计划制定的方法与工具2001-2002年的万科2000-2001年：万科改人事部为人力资源部，解冻出任首任总经理。将人力资源部定位为管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家2001年开始：万科与翰威特咨询公司合作，在房地产领域首先引入BSC平衡积分卡全面绩效管理体制，并持续三年在集团分步骤进行推广2001年：郁亮开始担任万科总经理2001年：万科做减法卖掉万佳百货，专注房地产行业2002年：10个城市，19个项目，新增开工面积167万平米，竣工面积118万平米，销售117万平米，尝试区域化管理模式龙湖2004-2012业绩演进图623.638.3100118183.6333.2382.7401.3050100150200250300350400450200420052006200720082009201020112012龙湖集团2004-2012销售额销售额（亿元）房晟陶加盟龙湖全国化战略，全面绩效管理体系华润置地(2007-2013)业绩趋势图568025122636652268158702152233004740100200300400500600700销售金额（亿元）销售面积（万方）大区制改革全员绩效管理启动企业不同发展阶段绩效管理思路创业期成长期成熟期衰退期发展阶段无管理粗放式规范化精细化精益化行为考核为主计划考核为主以BSC系统的KPI绩效为主没有流程建立流程优化流程业绩表现启示当企业从成长期转为成熟期，面临重大战略举措，推出全面科学的绩效管理系统，是达成战略目标、实现飞跃的必备要件！培训纲要绩效管理基本概念界定绩效管理与企业经营的关系个人绩效合同制定操作指引4123个人绩效指标分解思路与方法个人绩效目标设定路径图——源自指标层层分解公司战略举措公司指标值公司关键绩效指标部门/团队关键绩效指标部门/团队指标值个人关键绩效指标部门/团队行动举措个人目标公司战略地图个人指标值需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？组织绩效个人绩效个人绩效指标制定的三个工具目标管理法（MBO）平衡计分卡（BSC）——将组织的总目标进行层层分解，通过上下沟通协商确定各部门和员工各自的分目标和职责的方法；在目标实施过程中，各部门主管和员工拥有相当自主权并实行自我控制；最后，以目标完成情况作为考核的依据。——是一套企业战略管理系统，它从“财务、客户、内部运营、学习与成长”四个维度来驱动提升组织绩效的行动工具。关键绩效指标（KPI）——在明确部门职责的基础上，对完成80%工作绩效的20%员工关键行为，进行绩效表现的量化衡量。绩效指标分解的三种方法数量分解法因果分解法对于上级指标中是明确的可以累加的数量值为衡量单位绩效指标（销售额、融资额），可以采用数量分解法。上级指标如果是描述公司某项业务所处的状态（如：离职率）。分解时应对该项状态的成因或者影响因素进行因果分析，找到影响结果的关键要素，制定提升计划方案，考核方案执行情况。时间分解法对于上级指标中以工作时间节点为绩效考核项的，可以通过设置前置节点的方式进行分解（例如：三级计划体系及进一步分解）因果分解法举例离职率主动离职率薪酬薪酬调研/晋升调薪事业平台飞龙计划上下级关系领导力培训同事关系员工活动被动离职率招聘失误招聘流程、工具改进职业操守规范流程/背景调查低绩效绩效辅导一级指标二级指标因果分析分解任务1、所有影响因素受条件所限和重要度排序未必都列入考核内容。2、影响因素的确定依赖于长期的数据积累和分析以及反复的改进后监控。3、因果分解法的实施需要管理者对于业务非常的熟悉，反映了管理者的业务能力和管理组织能力。具体化的（Specific）可衡量的（Measurable）可达成的（Attainable）具相关性（Relevant）有期限的（Time-based）什么是好目标（SMART原则）SAMATR考核指标无法量化，通过细化或文字化的描述反映工作的完成质量定性指标定量和定性的指标类型可量化，通过实际数据直接计算衡量反映工作的完成情况.定量指标定性指标举例（1）对应分值**工作完成情况30出色并超额/提前完成了所有工作要求25按时、保质、保量的完成了工作要求20完成了工作所有重要方面，但在时限和质量上稍有瑕疵15完成工作绝大部分重点方面，但离上级的要求还是有差距的10仅完成工作部分方面，且存在时限和质量上的较大差距5仅完成工作少量重点部分，甚至完全没有完成。报告/会议/专项等任务可以从时限、完成任务的程度、完成的质量等方面综合评价。定性指标举例（2）对应分值核心能力30公认的榜样，印象深刻，明显突出25多数人认可，特征明显，表现突出20很多人认可，特征清晰，表现尚可15部分人认可，特征模糊，表现一般10较少人认可，特征不明显，变现较弱5无人认可，无类似行为，表现很差对于多数人了解但是难于量化的状态指标：可以从自己眼中的他人评价情况来模拟评价，对于重要的指标要尽可能多人评价取平均值的方式确定。培训纲要绩效管理基本概念界定绩效管理与企业经营的关系个人绩效合同制定操作指引4123个人绩效指标分解思路与方法个人绩效合同与责任状的关系层级绩效管理形式责任状个人绩效合同决策层有地产公司总经理有有中心总经理有有总经理级以下有责任状：体现所辖业务单元组织绩效的目标及考核要求（突出业务）个人绩效合同：体现某岗位人员个人绩效的目标及考核要求（包含业务、但更为综合）先有组织绩效后有个人绩效，个人绩效来源于组织绩效个人绩效合同模板简介•合同版块讲解指标来源序号关键指标基础分值指标说明目标和评价标准数据来源资源阶段性目标个人绩效合同模板简介•中心总经理绩效合同计划完成指标A（40%）条线管理指标B（40%）团队发展指标C（20%）个人绩效合同模板简介•中心部门负责人绩效合同业务工作指标B（80%）团队发展指标C（20%）个人绩效合同模板简介•中心部门员工绩效合同业务工作
三一刀客所有资源均是用户自行上传分享，仅供网友学习交流，未经上传用户书面授权，请勿作他用。
扫描二维码
faintwolf5
本文标题：绩效管理绩效管理与个人绩效合同的制定(绩效系列培训)
链接地址：https://www.111doc.com/doc-392739 .html