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物流&供应链管理供应链面面观当面对企业生产、销售流程中的诸问题,触及众多管理新观念,究竟哪个是你真正需要的--实时企业信息、全面集成供应链管理还是先进的排程计划?此时一个企业级管理系统肯定可以帮你忙。当然问题或许全出自你的供应商;或只因生产厂的能力并未被你充分利用起来。为解决上述疑难,首先你必须理解何谓供应链管理。各种用于制造业的现代管理思想,都融合了供应链的概念,但一直人们仅把它作为改进供应管理的一种强化行为。那么,供应链(SupplyChain)到底是什么含义?供应链实质含“供”与“需”两方面,亦可理解为供需链。。物流从供方开始,沿着各个环节向需方移动。每一环节都存在“需方”与“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的供需长链,称为供应链。链上除物料的流动外还有信息的流动。其中需求信息同物料流动方向相反,从需方向供方流动;由需求信息引发的供给信息。同物料一起沿着供应链从供方向需方流动。尽管供应链上的所有环节都应高效率运转,使产品以可预见的方式最快捷地传送到最终消费者手中,但必须服从整条供应链--所有环节朝同一目标运转。如图1所示,各种物料从采购到制造到分销,是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程,各环的价值增值也不尽相同。一个环节是多最关键主要取决于它能带来多大的增值价值。下面分别就易耗消费品、耐用消费品、复合制造型的生产厂家作一些分析。需求管理&分销管理假设你是一名专事生产香皂、牙膏之类日常消费品的制造商,你的供应链是由生产、分销和需求三要素组成。显然,分销是这条链上最关键的环节。整条供应链的目标是:不管何时,顾客一进商店就能看见您的商品已准确到位。这也是企业的竞争力所在。令人遗憾的是,纵横交错的分销网络确保了这种敏捷性,可同时也常制造麻烦。不确定性可以象瘟疫一样横扫整个分销网络。譬如,分销点的定购策略变动将引起对你生产厂需求的强烈波动,有无这种可能?--如果每一个仅为10件的市场需求,都按照最低为100件的定货需求定货,将使生产能力顿时告急。尽管需求稳步限定在10件,生产厂商看到的仍是无谓运转的加班加点。倘若你的分销网络中有好几级,一旦每一级都试图按自己的方式各行其是,问题将更为复杂。导致的后果--工厂无法操纵它面临的广泛波动,全厂上下都将陷入泥潭。你的分销网络缺少一个行之有效的管理方法,以便各个点的销售信息及时反馈到生产厂。此时你需要的是一个企业级实时系统来改变现状。装配制造业中的实时MRP耐用消费品的装配商面对链上其他端的问题最具代表性。他们拥有众多供应商,并依照市场需求利用MRP进行计划和定购供应。当供给品跟不上,将会怎样?MRP系统自然能发挥作用,但你仍不得不自己从根本上解决问题。因批量模型MRP系统不能提供速度和弹性来结合各种情况下的实时供需。这一点对于公司是非常必要的,以合理地作用于供给过程中的任何波动。大多情况下解决方法是一个包含未来生产量排程的实时MRP工程。复合制造供应链的管理假如你生产装配复杂的离散型产品,业务核心是在车间。车间内你拥有不同产品和一套复杂的产品生产线。既使需求平稳、供应可靠,你的手头仍会产生一个复杂的管理问题。你很可能要对付低利用率这一表面的对立情况,且仍不得不大量加班以使业务准时进行。你的存货量极高而关键的装配点却缺少许多零部件。就算你坚持按经济批量法操作成本仍居高不下。你需要详尽的排程,但中途数据和标准并非100%精确。你极想知道整个车间能否真正同步运行。如果某个地方出点差错?那么生产停滞不前,麻烦接踵而至。可见,频繁的排程重组不是答案,因为它将使车间情形更加紊乱。真正所需的是一个方法论,能使物料流以可预见的方式快速传递,哪怕在供需反覆无常这样极其复杂与动荡的制造环境中。没有来自工厂的稳定快捷的物料流,就无法控制供应链上其余的环节。面象复杂工艺的制造商,功能强大的供应链方案可为之专门设计一个得力的厂级解决方案。Drum-Buffer-Rope(DBR)就是一套集排程、执行、计划于一体的完备的方法论,它基于戈德拉特博士提出的TOC(约束理论),已被众多此类工厂证实是最为有效的一种管理理论。DBR---不只是先进的排程计划DBR:鼓(Drum)-缓冲器(Buffer)-绳子(Rope)在一个制造环境中,那些相对于其生产能力而言,达到了最大程度的生产负荷资源是一个瓶颈,限制了其他资源的运转。TOC理论创始人戈德拉特博士最早意识到各产品资源并非互不相干,而是同在一条链上、相互依存的多个环节--朝着创造利润的共同目标运转。正如最薄弱的环节决定着一条链的强度,仅有几个关键资源在限制工厂的运转。只有首先将这些瓶颈因素分别进行识别与排程,管理工厂的产品流才成为可能。非瓶颈因素将仅仅服务于这些瓶颈因素,亦即和着企业同步生产的节奏--“鼓点”节拍前进。为获取最大利润,如果工作排程适当,同时最大瓶颈运行不被打断,且物料发放井然有序以保证生产不在非瓶颈资源上形成等待加工的在制品长队。这家工厂将获得最优流程:产销率(单位时间内生产出来并销售出去的量)最大化;在产品和产成品库存最小;维持各项活动的运行费用最低。另一方面,静态批量的传统的管理方法则强调非瓶颈最优化与连续重排程等,它制造着流程中的浮动瓶颈,加剧了供应链所有环节的内在波动。瓶颈本身并不能完全控制产销率,它需要非瓶颈因素的支持。只要当某一传送资源停滞,“非瓶颈”会暗示瓶颈可能濒于危险边缘。在DBR实施中,解决方法不是通过对抗每一次动荡让车间忍受剧烈不稳定性,而是设置Time-buffers保护关键资源避开麻烦。利用这些时间缓冲区工件将到达一个特殊时段,在它们本应抵达瓶颈之前。然而延迟后,它们仍须在规定时间内抵达瓶颈以持续生产。除使产销率最大之外,今天工厂另一个当务之急是对顾客需求作出快速反应。当市场需求不能精确预测,库存是对抗不确定性的一种保险措施。但设立一定容量的原料、工件和产成品的库存需要不菲的资金,另外,连续的产品设计与开发造成的过时风险往往高出许多。为保证顾客的需求,建立库存相对而言是一个极端昂贵的手段。真正保持车间物料畅通才是唯一明智的选择,尤其当车间的排队时间占提前期的80%以上。正如每一个生产管理者所证实的,不必要的库存阻碍了流水线和物料流。因此,DBR规定车间作业标准是维持市场需求,而不是仅让工人和机器连轴转。另外,被鼓点所维持的约束(被便利的时间缓冲区弥补)将及时分散。就象有根无形的绳子把系统所有部分与鼓串联起来,“绳子”起的是传递作用,以驱动所有工序按“鼓”的节奏进行生产。控制供应链由工厂内部开始将来,供应链的竞争优势在于,通过对整个物料流的供应链管理,使之更加快捷稳定地贯穿工厂。然而此时,制造作为最关键的一环与整个供应链之间存在一个重大冲突。压缩顾客提前期将产生一个更加精确可靠的预测,或者偶尔甚至可免去预测。在顾客需求中,来自工厂的可靠运输会使顾客其他无谓要求减至最小。由此,宝贵的能量得以解脱,投入到加强深层次的配合中。在不改变大批量定货的前提下,加速物料流动,以及使物流与客户实际需求同步将让你对供应商需求趋于稳定--也让他们在流程中更加配合。制造商必须控制执行与排程,二者同等重要。公司法规在一些特殊时候可能理论上看似良好,实施起来却困难重重。DBR理论以其简洁性,在确保整体一致的同时,将为管理者提供上述控制。关于实施关键链管理的几点实用性建议第一部分:关键链的概念概述关键链(CriticalChain)的由EliGoldratt博士提出的一种基于约束理论(TheoryofConstraints)的项目管理方法。自提出以来,这种方法已成功地指导了多个具体项目取得成功。本文介绍了关键链排产和管理的方法以及在具体实践中得出的几点实用性建议。项目经理(可能也包括其它的所有人)都经常这样的情况:项目脱期、超出预算以及成效不佳等等。为简明起见,本文将把一些重要概念以赛车作一类比。赛车的比喻设想一下,你刚刚谋得了一个为赛车公司工作的机会,现在你已经是一名职业赛车手,而且你的第一场赛车即将开始。你有一组训练有素的工程师作为后盾,他们可以协助你判明适合你的是哪一种车,而且这部车要做哪些准备才能使你快速地通过比赛终点线。你的这部车的确是十分漂亮:强有力的引擎、曲线型的车身、精确到位的设计──简直无可挑剔。你已经研究了行车路线,有信心在三个小时以内行完300公里的全程,媒体也为这一消息而兴奋不已。比赛这天的早晨,就要到出发的时间了。阳光很好,赛车迷们在看台上欢呼着,车手们各就各位了。只听得发令枪一响,一辆辆赛车如离弦的箭一般疾驰而出,人群顿时沸腾起来。你已经冲出了起点线,驶过了那些欢呼的赛车迷,忽然,你第一次意识到一个问题:路面太糟了。视线内的那些坑坑洼洼就象一阵阵惊涛骇浪向你袭来,你的车子在一个个浪尖上剧烈的颠簸。你不禁暗吸了一口凉气。当然不仅仅你是这样,因为你看到其它行进中的赛车也在剧烈地颤抖。车手们每隔几分钟就不得不停下来上紧螺丝或者替换零件,渐渐地你还注意到有些车已经惨不忍睹地歇在了路旁,其中不乏几部原本非常昂贵的赛车。有时,一些车手停下来从这些车上取下还可以用的零件,装在自己的车上。这时,你也得停车了,要把松脱的传动器紧一下。你正忙着的时候,忽然有人从身后开车上来,跳下车门就开始从你的油箱里往自己的车里灌油,嘴上还说着,“听着,我的油不够了。你到下一站加油吧,我已经来不及了。”你刚要和他们争辩,他们灌了你的油,开上车就一溜烟得没影了。当你开着那部曾经令你引以为豪的赛车,蹒跚地通过终点线的时候,已经是暮色时分了。无论你还是你的赛车都裹了厚厚的一层泥。看上去,你的样子着实不敢恭维。那部赛车也好不到哪里去,大部分车身都已不在原位,引擎发出钻头一般的声音,简直令你脑袋都要炸开,一阵阵头痛向你袭来。车迷们早已没了踪影,而且,很难说你的这份工作能否保得住。但无论如何,你还算是幸运的:毕竟是通过了终点线,听上去就是一个奇迹。这一天,真是糟透了。不久以后,你开始反思这一切。你是一个聪明人,意识到当初不安装减振器也许是一个错误,但话又说回来,减振器自身的重量也不容忽视呀。你的工程师曾建议,车子的每一处都装上套管,防止零件乱作一团。但是当时你没让他们这么做,你说那样会增加车重,让你快不起来。经过反思,你列了一张下次有待改进之处以及相应原因的表格:所有的零件都在震动;下一次,要多多安装套管和减振器。找到更有经验的工程师,在汽车部件损坏时能够更快地进行修复。与其它赛车共用资源,以降低费用。安装计算机系统,追踪那些缺损的部件并定购新件。对路面的坑洼段进行统计分析。雇用一部铺路机,对行车线路中最崎岖的路段进行铺整。争取更多的预算。赛车与项目经理如果你还没有感受到问题的实质的话,下文将进行详细的类比。你就是项目经理,赛车是项目计划,无论你还是项目成员都置身于这个计划之中。汽油和技术后盾是你的资源。路面的坑洼是你执行项目计划的过程中碰到的种种不确定性,这些坑洼所造成的震动就是项目的实际实施效果与原先规划之间的差距与偏离。至于弃于路旁的那些废车呢,当然就是那些半途而废的项目了。别忘了赛车迷,他们就是你的客户。在赛车中出现的种种场景都可以在实际的项目实施中找到。路面崎岖,其它项目会窃取你的资源,项目不了了之,作为项目经理的你头痛不已。在某些情况下,甚至会更糟:在整个赛程中,线路一直变来变去。我们自己的组员窃取了自己资源。我们当中的很多组员并不在乎这场比赛是赢是输。只要失去了冠军,哪怕是得了第二名,我们也连一份奖品也拿不到。为了改变这一切,项目经理们也在反思,他们列出的改进之处与赛车手是如此的相似:给项目的每个阶段都留有余地,因为每个阶段都可能遭遇不确定性。或许,项目组中的各个成员也是这样来处处留余地的。常常修改计划。对一个几年完成的项目来说,我们常见到,计划常常是每周都在修改。与其它项目共享资源。听上去也许不错,但不久就会发现,项目之间经常就资源的问题发生争执,结果每个项目的实施周期都被拖长了。进行统计分析,来告诉我们那些其实早已知道的信息:我们遇到了大麻烦。采取重要举措,以规避处处的风险。花费增加。这种改进真的奏效吗?
本文标题:物流&供应链管理
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