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联想集团人力资源总监张瑾《联想机密人力资源管理学》张瑾：我先来分享一下我们的做法，我相信作为企业和咨询公司的区别来讲，我们理论不是特别的丰厚，但是确实是自己实践的一些心得，我也希望留出一些时间，或者更多的时间跟大家互动的交流，因为我们都是做企业的，我们有一些实际问题的分享，可能比单纯的讲更有效。首先第一个，我觉得在我们整个做，2001年开始提上议事日程，领导力的开发，我们发现领导力开发中存在几个可能的问题。我跟大家列一下，看大家是不是有同感。第一个就是高管到CEO，他的参与度够不够，是一个直接的因素。其实大家可以反思一下，如果现在要做领导力开发，你要想一想，你的老板真的是从心底重视，还是嘴上说说而已。想想他一个月的时间，要花多少的时间和你们的领导者进行面对面的沟通，或者有一些什么直接的反馈，想想他们跟你们HR沟通的时候，有多少次谈到这个话题，大家要有这个问号，他是不是真正的参与和重视这件事情。我这儿有一个材料，一些做的比较好的公司，曾经评出20家领导力开发优秀公司，100％的公司里面，CEO都有资源的承诺，所谓资源的承诺，其实不仅包括钱的承诺，不仅让咨询公司来帮助资源的投入，最重要包含他的时间的投入，和他精力的投入。所以这是一个非常关键的资源投入。第二个，CEO是不是来评估高潜质的人，CEO是不是每天只是跟他直接汇报的几个人在开会，他关注不关注他底下的这些人，他希望不希望了解这些人，包括他的性格，他的发展，他的背景，他的发展计划，是不是有希望做这件事情，大家可以反问一下自己的公司。其实这两个区别，是我们说，做的领导力开发做得很好的公司和做的一般的公司两个非常重要的区别。开发责任，就是说领导力开发，到底是谁的责任的问题。但是说是管理者的责任，还是HR的责任，我相信我们在座的各位有来自于中企有来自于外企。其实这个给我的印象非常深，我觉得在中国的企业里面，很多的时候，把发展人视为是HR的责任，很多的经理会说，你为什么不给我的经理人提供很多的培训，你们的员工以及员工发展的计划是什么样的，其实每一层的经理，是不是有发展人的责任，其实这是我们中企和外企一个很大的差异性。在外企里面，很多时候，HR更多的是提供一些发展的工具，发展的模块，从经理一直到CEO，是来做发展责任的。在中国企业里面，可能还没有达到这一点。所以说让大家共同认识到，发展真是每一个职业经理人，每一层的经理人，和HR可能是共同责任，这样一件事情，是第二个特别重要的事情。谁来发展的问题。可能在你做这项工作的开始，就要和你的老板，大家在意识层面先要达到一个共识。第三个，是说发展什么和发展到什么程度，我这里写的是没有和企业经营战略目标和面对的挑战相联系，因为我们谈到发展，就要谈到评估，我们可能在接触很多的，类似我们这样的讲座的时候，我们会发现，不论是咨询公司的推荐也好，无论是最佳企业的实践也好，他都很强调对人的评估。强调对人的排序，等等，分出优中差。但是这样在一个中国的文化的企业里面，他也是一个非常难做到的一件事情。但是没有评估，你其实就发现不了，应该发展谁，就是我们的资源投入应该在哪里。我没有这个评估的话，我就不知道，他的优劣是在什么地方。还有一个很重要的地方，就是在中国文化里面，评估的时候，我通常都会说，他其实做的已经很不错了，我跟我的老板说他即使现在做的不好，他已经很有进步了，我们现在要面临的挑战是说，他虽然有了很多的进步，但是他是不是跟你组织发展的阶段相适应，组织给他的挑战他是不是适合，如果不适合，他再努力，他再进步的话，没有结果，他就应该被开除掉，这个发展不是说单纯的人的发展，你的成绩一天比一天好，你的进步在一天一天的明显，但如果跟这个组织战略已经不合拍的时候，可能你再进步，也要被淘汰掉的。第四个，就是没有一个清晰的计划，发展谁，就是我们发展的资源，在企业里面，发展人的资源是非常稀缺，当我们是一个稀缺资源投入的时候，我们在洒胡椒面的时候，我们就没有好的效果，所以只有明确我们谁是谁的继任者，才是往下进行的一个起点，就是发展谁是清楚的。然后我们过于强调培训的作用。也是在20家公司和其他公司的比较之中，第一点有没有这个名单。一会儿给大家讲联想的名单，其实做到有名单，对于中国的公司来说，是非常艰难的事情，但如果做到这一点的话，你发展资源的投向你的发展目标就会非常的清楚，你的发展计划就是有的放矢的一个过程。第二个至少一年一度的评估，刚才我谈到，如果要发展就一定要有评估。所以我在今天后面会讲关于很多评估的东西，第三个包括我们评估潜力发展的情况，其实是我们识别哪些人是高潜质的情况，包括高潜质的候选人，这都是优秀的公司和不优秀公司的一些区别。如何发展高潜质也是有对比的，很多的发展是依赖于培训，事实上发展的手段有哪些呢。这里也一个表的对比，其实跨岗位的多职责的锻炼，轮岗培训只是一部分，这些都是发展的办法。一会儿我们还要看到更多的发展的办法。总之培训不是唯一的手段，甚至不是完全有效的一个手段，这是我揣测的，我总结的，我们过去这么多年的问题和揣测大家可能会在现实企业中，如果要做这样的事情，可能会遇到的这些问题。张瑾：联想的“两会”领导力的开发现在回到联想的实践，其实我刚才说，我们从2000年以后，就像刚才那位先生一样，已经把领导力开发作为重点的工作之一，一直在推进，但是实际上到2003年的时候，才有一些比较成型的模块，第一我们先说发展谁的问题。发展谁我们首先要向哪些人投入资源培养，联想形成了两会，一个叫述能会，一个叫圆桌会。所谓述能会，就是我和我的团队在一起，我来跟我的老板述我的能，就是我们的优势在什么地方，然后我的团队来评价我，包括我的同事，包括我的下属来评价我，给我一个反馈，最终老板给我一个反馈，这是我，等于是一个发展会的形式，第二个会我的老板和他的同事在一起讨论，我的业绩和潜力情况，我们把所有的人，放在了一个九格图里面，一维是我们的业绩情况，一维是我们的潜力情况，业绩我们有差中好，潜力我们也有低中高，这样大家看处理画的是一个九格的图，我的老板在听我完述能以后，根据他对我的了解，他会和他的那一层同事在一起讨论，究竟把我放到哪个格子里头，这样的话，全公司所有的管理者以上的人，都会被放在九个格子里面。这个九格图，大家想想，高业绩和高潜质是最好的搭配，公司里面有10％的人，他一定是公司里面最稀缺的资源，最要发展的资源，我最下角的人，肯定是要被淘汰的人，当时我们通过这样的两会，首先要区分人。大家知道，当人力资源谈到领导力开发也好，员工技能开发也好，我们首先做的一件事情，一定是评估和区分。所有谈到发展，所有谈到薪酬，所有谈到资源东西的时候，我们首先要区分，这是非常关键的第一步，所以我们通过这样的九格图，把这个区分出来之后，对我们包括人才轮岗重点资源的投入，包括让大家出国学习机会的投入，都非常清楚，因为是老板之间的共识，他在上面再有一层，到最后呈现在CEO面前是什么样的名单，清清楚楚。在第二年的时候，我们针对第一年的情况，大家会说，我们这个标准是不是很合理，我们这个行为描述是不是很合适啊，我们是做了一些改良，同时我们把单一的培训，加上一些辅导制度，比如说我是一个高潜质的人，在那个圆桌会议上，就会被讨论，我下一步应该去哪里发展，讨论了之后，为了让这件事情能够落实，参与讨论的人必须有一个人来负责我的发展，跟我沟通，来关注我是否被人力资源，提供给我轮岗的机会。才能把这些事情推进下去，否则HR开完会，没有人再理这件事情的时候，那个会议只变成一个会议而已。所以这个会议结果的输出，一定让这些高层的管理者，这种功能。2005年当我们和IBM整合并购完成之后，我们试图构建联想全球的领导力模型，我相信这个模型，还会有再改进的地方，但是告诉大家的是，在我们整合第一步的时候，完成了这样一个模型，为什么，因为我们所谓领导力开发也好，是代表一个公司的文化，代表一个公司的行为的导向。其实你很多时候，一些活动也好，形式上的东西也好，如果没有这样的一些行为描述的支撑，行为模型的一些支撑，我倡导什么，反对什么，其实是很难说得清楚的。一会儿让大家看到我们能力模型的要点，我们特别在能力模型之中，05年特别加入了一个能力，叫做实话实说的中文翻译，当两个公司在并购磨合的时候，由于东西方的习惯不同，我们有的时候由于不直接说，造成了很多的矛盾和麻烦。举一个例子，我们在最初跟美国人一起开会的时候，有一个特别有意思的现象，大家知道美国人在会上是不停的发言的，他们是一直要说话的，中国人是从来不说话的。在最后达成一个会议结论一致的时候。美国人通常同意了，中国人是不说话的，但中国人不说话，其实往往意味着什么，意味着他不同意，中国人说话的时候其实是意味着他同意，所以很多的决议做下去以后，我们不会这么认为的，他们会觉得非常的奇怪，说我们已经非常同意了，其实是一种文化的不同。后来慢慢两家公司磨合之后，大家说，其实商业上的事情，大家非常倡导实话实说，每一次会议上你同意就同意，这个会议上的结论要清楚，但这一点在我们原来的领导力模型里面没有的。当公司发展的时候，全球领导力模型，或者你在适应公司发展领导力模型的开发，也是你发展的一个基础。我们高潜质有一些培训计划，公司选出了国际国内100的高端人才，进行一些评估的完成，进行全球轮岗。06年我们在做的，我们已经完善了一套比较系统的工具。我们在全球统一以后，全球整合以后，这是我们公司新的职级体系，给大家一个示意，分成五级的管理架构。我再说的这个目的，就是说，其实所有的领导力开发，要分层分批来做，在联想目前的重点，在全球的重点，就是高端的这些人。是分层次来做的。但是公司不很大的话，这个就没有太多的意义。联想领导力的开发框架是什么啊，给大家介绍一下。我们从前或者说我们在最开始实践这个东西的时候，我们很关注右侧，我们说每个人有自己的业绩指标，就是战略分解KPR，其实说白了就是他的业绩考核的指标，最右面是领导力模型，要求他行为符合公司的文化，公司领导力模型，根据这个KPR的考核，制定他的业绩评价和能力评价，然后到潜力评估。我刚才说圆桌会上的内容，是讨论业绩能力和能力的评估，基于此进行计划。在今年的时候，其实我们最新才理解的一个理念，要来审视你的组织架构是否合理，还有你是否符合你的战略，这就是我刚才谈到的问题，如果你单纯评估这个人的话，人大家都是趋同于进步的，趋同于好的，但是他适合不适合组织，在专业上来讲适合不适合组织。举一个很简单的例子，当联想有一天从一个国内的公司，到一个全球的公司的话，原来负责供应链的高手，未必是一个全球供应链的高手。因为组织面临的环境完全不同了。原来的会场是惠阳北京，现在的工厂在巴西等等，对当地的法律法规一无所知的话，他原来是一个高绩效的人，现在肯定不是了。我们现在所做的领导力开发，首先要从组织审查开始。而不是第一步就到人。我下面所有讲的这样一个流程，大家知道，这是在联想，从CEO来进行做的一个流程，CEO来做直接下属的这些内容，和他下属的下属两层，他的直接汇报，是因为组织从上到下的一个流程，所以大家知道，如果做领导力开发，从下到上的来推，几乎是不可能的事情，必须从上到下的时候，这个速度也快，效果也好。我拿这个图来讲，因为我现在负责大中国区的话，这张图将是我和大中国区的CEO，一起面对总裁的时候，呈现的第一张图，就是要来汇报他的下面每一个组织主要的职责是什么，谁来负责这个组织，关键的问题是他要问到你，这些组织从职责方面来讲怎么设计出来的，最重要的需要不需要一些关键的能力。先不说对人。如果有这样的关键能力，你的人是否有着样的能力，你的组织有没有关键遗漏的职责，导致你不能达到哪些目标，有没有主要的问题，下一步我们需要改善的问题。告诉大家所有的这样一个评估的过程，其实是一个对话的过程。HR提供的这样的工具和模块，只是一个对话的基础我们可以提供一套模块，来促动这样对话的产生，看到这个组织，是不是健康，是不是让这个大的业务老板，自己去反思他这个组织什么问题，再面对他的老板去陈述。张瑾：人才评价＝业绩评价＋能力评价＋潜力评价当我明确了我的组织需要进行发展的点，我的组织面临的挑战以后，我们再来看人员的评估，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