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现代人力资源管理系列研讨人力资源管理层次介绍企业愿景、使命、核心价值观人力资源管理核心理念人力资源管理平台人力资源管理应用人力资源管理服务第一讲：岗位体系第二讲：能力体系第四讲：薪酬福利第三讲：人力规划第六讲：员工激励第五讲：绩效管理第七讲：员工培训第八讲：员工发展第十讲：人员招聘第九讲：组织管理人力资源管理研讨内容企业愿景、使命、核心价值观人力资源管理核心理念人力资源管理平台人力资源管理应用人力资源管理服务第一讲：岗位体系第三讲：薪酬福利第二讲：人力规划第六讲：员工激励第五讲：绩效管理第七讲：员工培训第四讲：人员选拔第八讲：组织管理人力资源管理研讨内容企业愿景、使命、核心价值观人力资源管理核心理念人力资源管理平台人力资源管理应用人力资源管理服务第一讲：岗位体系第三讲：薪酬福利第二讲：人力规划第六讲：员工激励第五讲：绩效管理第七讲：员工培训第四讲：人员选拔第八讲：组织管理大纲什么是岗位体系?3P概念岗位分析及岗位说明书岗位评估与岗位定级岗位体系是把组织内从事类似工作的岗位进行组合，按照职责、绩效指标、任职资格、能力要求等的差异划分层级的系统反映不同岗位在组织内价值保持岗位在组织中的内部公平性（InternalEquity）提供了解岗位之间关系的系统途径为职业发展路径设计提供依据3P概念岗位Position任职者Person绩效Performance角色演员演出人岗匹配岗位说明书岗位目的主要职责1.2.3.4.5.6.7.关键绩效指标（KPI）1.2.3.4.5.6.7.任职资格1.2.3.能力要求1.2.3.岗位为什么存在?岗位的贡献是什么?岗位对任职者的要求?岗位评估是相对的需要判断的具有层次的以工作为中心的不是绝对的需要实验的无层次的以任职者为中心的岗位评估只考虑目前的职责和在一般情况下的绩效指标和绩效水平，不考虑岗位的职称、薪酬、地位等，与任职者无关。岗位评估（伟世“Mercer”）影响（Impact）–组织：性质、规模–贡献：重要性–影响：性质创新（Innovation）–复杂：纬度/难度–创新：程度沟通（Communication）–框架：内部、外部–沟通：性质知识（Knowledge）–团队：角色–知识：深广度–宽度：地域宽度评分级别岗位评估从事类似岗位的组合，自上而下进行评估按照评估结果顺序排列检验岗位之间的级别差距及内部公平性把不同岗位组合并列比较校正不同岗位组合之间的公平性岗位定级58575655545352515049484746454475分位50分位25分位薪酬战略585756555453525150494847464544公司业绩人才供求状况用人战略管理哲学23682142188415681124638448326评分定级战略市场薪酬岗位定级到个人定级585756555453525150494847464544188415681124638岗位任职者绩效54.554.454.354.254.154.554.454.354.254.1根据任职者的胜任度定级根据任职者的绩效定级根据岗位评估定级人力资源管理研讨内容企业愿景、使命、核心价值观人力资源管理核心理念人力资源管理平台人力资源管理应用人力资源管理服务第一讲：岗位体系第三讲：薪酬福利第二讲：人力规划第六讲：员工激励第五讲：绩效管理第七讲：员工培训第四讲：人员选拔第八讲：组织管理人力资源规划为什么人力资源规划流程人力资源供求状况分析人力资源编制最优方案大纲为保障公司战略／目标的实现提供及时的、合适的人力资源人力资源规划流程经营计划经营战略/目标组织结构岗位设计人才战略岗位编制人力成本财务预算标准人力成本标准生产力反馈反馈岗位说明书德尔斐法“DelphiTechnique”提交反馈修改提交反馈修改提交反馈批准第一轮第二轮第三轮差距提交：经营计划、编制、人力成本反馈：优／缺点、建议、意见修改：经营计划、财务预算通过反复的反馈与修改缩短经营计划与公司总体财务预算的差距。人力资源供求状况分析升职升职招聘岗位编制调入降职降职离职调出人才市场竞争对手其他部门其他业务本部门本部门人力资源编制基础以历史数据为基础–根据公司内部历史数据的趋势拟定编制–以去年预算使用情况做判断，决定总体编制，再进行分解–以岗位关键驱动因素的内部数据做判断，决定每个岗位的编制，再进行汇总零基础（ZeroBasis）–根据外部标杆数据拟定编制–以经营数据（财务数据）做标杆做参考，决定总体人力成本，再进行分解–以岗位关键驱动因素的外部标杆做参考，决定每个岗位的编制，再进行汇总人力资源管理研讨内容企业愿景、使命、核心价值观人力资源管理核心理念人力资源管理平台人力资源管理应用人力资源管理服务第一讲：岗位体系第三讲：薪酬福利第二讲：人力规划第六讲：员工激励第五讲：绩效管理第七讲：员工培训第四讲：人员选拔第八讲：组织管理大纲薪酬福利的目的薪酬福利理念薪酬福利结构设计薪酬福利的目的吸引保留激励吸引优秀的人才加盟留住绩优员工，保持队伍稳定引导员工行为，调动员工积极性马斯洛需要层次生理需要安定需要社交需要尊重需要自我实现合理的薪酬福利公平的薪酬福利激励的薪酬福利赫茨伯格的双因素理论维持因素•薪酬福利•地位•管理风格•工作安全•人际关系•工作环境•企业政策激励因素•工作内容•工作责任•业绩肯定•晋升机会•事业发展•工作成就薪酬福利本身没有激励作用薪酬福利加上绩效与发展才产生激励薪酬福利市场定位（举例）人力资源理念：公司提倡员工高绩效，薪酬福利根据员工绩效要拉开差距。干部是公司长远发展的关键，保留公司干部是重要的公司战略。薪酬福利定位：职员的平均年度收入（基本工资＋奖金）处于医药业界的50百分位水平。干部的平均年度收入（基本工资＋奖金）处于医药业界的75百分位水平。绩优员工的年度收入比一般员工应有20%－50%的差距。影响薪酬福利结构的因素法律法规人才供求公司业绩（财务状况）消费物价员工绩效xi薪酬福利结构基本工资补贴奖励福利与社会保险销售目标作为主要绩效考核基本工资较低奖励较高工作职责作为主要绩效考核基本工资较高奖励较低销售运营支持平衡风险与回报工资调整（SalaryReview）下限Minimum上限Maximum中位值Mid-PointAB＋BB－C绩效评分（PerformanceRating）高低低0%0%0%0%人力资源管理研讨内容企业愿景、使命、核心价值观人力资源管理核心理念人力资源管理平台人力资源管理应用人力资源管理服务第一讲：岗位体系第三讲：薪酬福利第二讲：人力规划第六讲：员工激励第五讲：绩效管理第七讲：员工培训第四讲：人员选拔第八讲：组织管理大纲为什么难以选到合适的人才选拔如何给公司带来竞争优势选拔流程选才所包括的内容面试技巧内容介绍技能知识价值观自我定位需求人格特质行为原因的分层模型会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识态度性格工作/职位的要求选拔如何给公司带来竞争优势提高成本效率(CostEffectiveness)吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍选拔流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人选拔中的误区定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视情绪智能寻找“超人”HRvs一线经理HR–设计申请表格–参与面试–选择并实施心理测验–取证–参与雇佣决定–给经理以适当培训及咨询一线经理–确定所需的能力–评估候选人–做雇佣决定选才所包括的内容求职申请表（半）结构化面试心理测试取证面试技巧内容介绍怎样设定每个职位的面试维度如何就维度问问题(STAR行为面试法)如何判断候选人答案的真实性结构化面试的步骤及技巧怎样做可靠的总结评估如何设定每个职位的维度例如：人力资源工作者维度：–客观、公正–HR专业技能与服务–对问题的敏感性–协调推进–坚持及有说服力–对经营的理解•部门经理确认主要技能•设立工作标准•所有同职位的候选人使用同样的标准练练？如何就维度来问问题？过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实例子？STAR行为面试方法目标Target行动Action结果Result情景Situation引导探寻总结直截了当理论性的问行为表现问题的种类可视性的,外表的：55%（非语言的）语调38%语言（即内容）7%如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例---面试准备寒暄并开始面试结构化面试结束面试结构化面试的步骤及技巧面试准备至少15分钟的准备时间–浏览候选人的简历（浏览什么？）–熟悉维度，每个维度要问的问题（STAR）和评估的尺度–确保私密性，减少干扰（如何做？）寒暄并开始面试目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任我要做：–介绍自己，握手–确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的目的）–解释面试时间长度，程序及要谈的问题结构化面试-时间及内容分配准备性面试–只集中问和工作最有关的教育和经验–“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况–谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能行为表现面试–问“引导性”问题–适当“探寻”–总是“跟踪”获得关于行为表现的信息面试过程中的专业技巧问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示结束面试允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记不要轻易许诺你不确认的事！！！怎样做可靠的总结评估组织整理你的笔记确定你将衡量哪些维度总结候选人在每个维度的长短处打分评估中的十大误区像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相比错误盲点首因效应真空里的答案近因效应从众心理运用测评中心提升选拔成功率体验及讲评人力资源管理研讨内容企业愿景、使命、核心价值观人力资源管理核心理念人力资源管理平台人力资源管理应用人力资源管理服务第一讲:岗位体系第三讲：薪酬福利第二讲：人力规划第六讲：员工激励第五讲：绩效管理第七讲：员工培训第四讲：人员选拔第八讲：组织管理大纲绩效考核向绩效管理的转变绩效管理中HR与直线经理的角色绩效管理的目的和作用绩效管理“比较烦”—根源在哪里绩效管理流程中的具体关键点问题员工管理组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图绩效管理中HR与直线经理的角色分工HR–开发绩效考核系统–为评估者及被评估者提供培训–监督和评价该系统的实施–参与规划员工发展直线经理–设定绩效目标–提供绩效反馈–填写评分–参与规划员工发展–针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效管理流程获取对该系统的支持–管理层支持–寻求员工投入选择适当的评估工具–实用性–成本–工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平–管理层评审–上诉系统绩效面谈与员工辅导一个中心两个基本点让我们再确认---一个中心两个基本点各方支持投诉系统员工！员工！目标设定的要求及依据Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的发现不同了吗？目标设定窍门Do'sDDoonn''ttss使用精确的，描述性语言使用形容词/副词(对不同人有不同意义)“3天内回答客户的问题
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