新产品开发流程优化与研发项目管理

研发流程优化与研发项目管理张永杰2讲师介绍：张永杰1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历先后任职于华为技术有限公司&迈瑞后一直从事研发管理领域的咨询与培训前言按照美国的经验，仅仅21.5%的进入临床试验的新药项目最终能够成功上市。而即便新药能够成功上市，其可能的经济回报也很不确定。美国学者HenryGrabowski等人通过对20世纪90年代上市的新药的研究发现，10%的新药的总销售额就占到全部新药的总销售额的50%左右。在每10个成功上市的新药中，只有一个能够给企业带来5倍于投资的回报，而高达60%的成功上市新药不能收回成本。34课程目录2.产品开发的组织与团队3.产品开发的结构化流程4.研发项目的立项管理1.研发管理业界最佳模式及案例分析5.研发项目的评审体系6.研发项目的计划控制7.项目经理的团队管理5本单元学习目标掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动了解研发项目管理的基本知识推荐读物：《培思的力量》、《PMBOK第五版》1、DCP；2、PDT；3、结构化流程；4、开发工具与技术；5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理6三大分离技术开发VS产品开发商业决策VS技术评审产品线VS资源线部门经理和项目经理的定位7研发流程与项目管理的定位分析商品化商品化技术开发客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理市场需求管理流程工具方法路标路标规划规划PMTPDTPDTLMT平台开发（V）竞争信息战略分解技术发展市场管理体系市场管理体系产品开发管理体系产品开发管理体系TDT技术开发体系技术开发体系公司愿景与目标公司愿景与目标产品战略（平台、产品、技术）产品战略（平台、产品、技术）市场需求产品线业务计划产品线业务计划产品战略管理产品战略管理PACPAC战略、流程驱动的组织体系战略、流程驱动的组织体系资源资源资源研发市场支持PM项目任务书项目任务书公司KPI产品线KPI产品（项目）KPI分解计划与调度采购物料制造产品订单交付客户服务物流管理供应链管理体系供应链管理体系公司战略绩效管理体系公司战略绩效管理体系CRMPDMERPOA知识门户基于业务基于业务ITIT体系体系启动计划经验数据库控制项目总结项目管理体系项目管理体系（R）技术职位体系和任职资格技术职位体系和任职资格资源线KPI分解分解（M）项目任务书8案例：CTO的烦恼各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（15－20分钟）各小组选派一名代表分享讨论成果！识别问题9产品成功的标准是什么？XX=市场规模市场份额销售利润率服务利润率+市场成功财务成功战略成功10什么是产品开发产品与样品的区别产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品研发驱动市场VS市场驱动研发＝市场部驱动研发部？11市场、研发、销售的关系项目经理用户市场推广行销策划业务开发市场推动PUSH需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念/解决方案产品开发用户用户12产品开发的理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对产品包进行全方位的开发产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）13项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统资料来源：PMBOK14什么是项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：PMBOKPDMA手册15项目管理现状并不乐观由StandishGroupOfWestYarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致：31％的项目在尚未完成前就被取消了88％的项目都超出了预算、进度平均超出的成本是原来预测的189％平均超出的时间是原来预测的222％16影响产品开发成功的因素项目的目标、范围是否明确产品开发流程是否清晰并结构化是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验17项目管理的10大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目干系人管理185个过程组19课程目录2.产品开发的组织与团队3.产品开发的结构化流程4.研发项目的立项管理1.研发管理业界最佳模式及案例分析5.研发项目的评审体系6.研发项目的计划控制7.项目经理的团队管理20学习目标：业界产品开发团队的几种构成模式职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析核心项目小组的构成及各角色的职责项目经理的素质模型推荐读物：《西点军校领导魂》、《谁说大象不能跳舞》本单元学习目标21职能型组织结构，如何避免推诿？甚至互相看不上彼此23公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构24矩阵式组织结构25业界最佳产品管理团队的层次外围组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略投资评审团队外围组核心组LEADER产品管理团队管理层：管理产品交付外围组核心组产品经理/项目经理产品开发团队执行层：执行产品开发管理26产品开发团队中的角色不是名字，不等于职位角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担27跨职能领域的产品团队（示例）Together,weEveryoneAchieveＭore!28项目团队中重要的角色解析项目经理PQAPMO用户体验订单履行客户资料……29可装配性案例波铆蔽滤压屏钉螺器盒母螺盖板可装配性案例2930可装配性案例屏蔽盖板铆压螺母波滤器盒钉螺可装配性案例（改进后）3031项目经理的职责（一）领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况管理整个项目小组：1.确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合2.组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS3.制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动4.进行风险评估和制定风险管理计划5.管理和控制整个项目执行过程中的变更项目经理的职责（二）3233项目经理素质模型项目管理与团队管理的能力35%人际沟通及处理冲突的能力15%业务能力20%　技术能力15%个人影响力15%资料来源：《银湖计划》34某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：–IQ－智商–EQ－情商–AQ－逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。35项目经理的培养体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）36核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动37外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组组长组员外围组外围组职能部门中工作于该项目的人员职能部门职能部门中不工作于该项目的人员38职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审职能部门项目项目1项目2项目3分析项目管理干系人管理表生产线改造项目的角色与需求分析表序号阶段名称在组织中的角色（职位）与项目有关的角色关注点1立项与启动阶段总经理决策人能够在预算成本内按项目设定的要求在最短的时间内完成改造，不影响市场的产品供应技术部经理决策影响人产能方面比原生产线提高50%车间主任潜在使用者产品质量更有保障、工作环境更安全、更舒适2实施阶段技术部经理决策人改造项目符合技术规范和设定的标准生产部经理决策影响人改造后使生产部实现目标更容易车间主任潜在使用者产品质量更有保障、工作环境更安全、更舒适3收尾阶段生产部经理决策人能够按时移交和顺利适应新的生产线车间主管决策影响人生产工人可以适应新的生产线工作生产工人使用者效率更高、工作环境更安全、更舒适3940课程目录2.产品开发的组织与团队3.产品开发的结构化流程4.研发项目的立项管理1.研发管理业界最佳模式及案例分析5.研发项目的评审体系6.研发项目的计划控制7.项目经理的团队管理41本单元学习目标流程设计方法论DesignFlow详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动掌握结构化流程的设计方法结构化产品开发流程的设计和推行思路42为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成IPD动画为何要把开发流程结构化？43结构化到什么程度合适？441.XXXX1.1XX1.1.1XX1.2XXXX1.2.1XX1.2.2XX……流程总体框架规划具体流程美术指导美术部应届生岗位入职流程各组组长基础培训负责人指导老师HR主管010确定岗位配置需求美术总监新员工080组织见面会100介绍游戏美术知识090介绍游戏美术部门组织结构110介绍游戏美术开发流程120介绍岗位需求130基础能力考试140岗位分配150指定指导老师160岗位报到170基础软件培训200制定岗位学习计划190分岗位技术培训210辅导学习220双周沟通230提供试用期表现及评语250试用期综合评估240技术考核260转正鉴定270确定鉴定结果编号内部调配编号办理转正手续编号延长试用期编号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